如何系统思考

    邱昭良 著

    ISBN：978-7-111-58589-3

    本书纸版由机械工业出版社于2018年出版，电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公

    司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制作与发行。

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    前言

    第1章 系统思考是企业家的核心修炼

    化繁为简，企业家只有两项工作

    设计并维持“成长引擎”

    预见并有效解决成长带来的问题

    系统思考——敏捷成长与解决问题的系统方法

    “系统思考缺乏症”，你有吗

    系统思考是思维的修炼

    第2章 认识系统思考

    什么是系统

    系统的三个构成要素

    系统的分类

    动态复杂系统的八个特性

    何谓系统思考

    思考的魔方——实现系统思考的三维转变

    第3章 动态思考

    从线性因果链到因果互动环

    环形思考辅助工具

    环形思考——看见“隐性”的回路

    环形思考操作步骤

    第4章 深入思考

    冰山模型——提高思考深度

    行为模式图——认识系统行为变化的动态

    复杂背后的简单之美——六种基本行为模式

    透过模式趋势看清潜在的结构

    第5章 全面思考

    从局限于本位到关照全局

    大局观：既是一种格局，也是一种能力

    全面思考的辅助工具

    思考的罗盘

    第6章 系统思考的“新语言”——因果回路图

    什么是因果回路图

    辨认回路的特性

    增强回路

    调节回路

    时间延迟

    因果回路图的价值与用途

    如何绘制合格的因果回路图

    第7章 复杂背后的简单之美——系统基模

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 什么是系统基模

    系统基模家谱解构

    以推动成长为基础的系统基模

    以解决问题为基础的系统基模

    使用系统基模的注意事项

    第8章 系统思考应用指南

    修身齐家治国平天下：系统思考应用的四个层次

    发现并维持成长引擎

    九种常见的企业成长引擎

    睿智解决问题

    系统思考的原则：“六要六不要”

    系统思考实践者的五个阶段

    结束语

    附录A 系统思考学习资源

    附录B 精品培训

    参考文献

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    [1]

    当今世界面临很多复杂的系统性问题，从全球化、跨文化冲突、恐怖主义到全球变暖

    等，背后的根源在很大程度上在于我们社会占主导地位的思维方式——事实上，自工业革

    命以来，我们人类与自然的割裂越来越大，并愈发将世界视为机器，采用一种还原论的思

    维模式，把一个组织拆解成若干的功能，并试图撇开其他部分、实现某个局部的最优化。

    这就像我们每个人，为了健康，只是孤立地处理某个器官的问题，完全不顾它和整个身体

    其他部分之间的相互联系。还原论的思维方式在一定程度上带来了生产力的提升，但也产

    生了很多严重的“后遗症”——我们失去了把握整体、看到相互联系的能力，把公司视为一

    台赚钱的机器，而不是人的生命共同体，构成组织的各个部分之间，各自为政，同时也割

    裂了组织与其所在的更大的社会以及生态系统之间的关联，在追求局部最优的同时，损害

    了这些更大的系统整体的福祉。这不仅会损害整个公司的利益，也给社会造成了一系列严

    重的系统性问题，诸如环境污染、气候变化、对地球自然资源的过度开采等。

    为了获得长期可持续发展，创造人类共同体更美好的未来，我们需要一种全新的思维

    方式——系统思考。在过去40多年时间里，我和许多志同道合者，通过出版一系列专著，包括《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》《第五项修炼·实践篇》《变革之舞》

    《学习型学校》《第五项修炼·心灵篇》《必要的革命》等，大力倡导并解释、推广这种

    新型的思维方法。我之所以把系统思考称为“第五项修炼”，是因为它不是孤立的，而是与

    推动人类发展的其他四项修炼紧密相连，包括激发创造力和个人觉察能力的“自我超

    越”与“改善心智模式”、提升集体智慧的“团队学习”以及凝聚共同热望的“共同愿景”。只

    有将这五项修炼整合起来，成为一个条理清晰、一致的理论和实践体系，才能推动组织的

    转型。系统思考可以帮助我们理解学习型组织的最精妙之处，即个人看待自己和世界的新

    方式。学习型组织的核心是“心灵的转变”，是每个人心智的根本转变，从将自己看成与世

    界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由其他人或“外部”因素造成的，转

    变为认清自己的行动如何导致了我们所面对的问题。这是一场深度学习之旅，不仅涉及我

    们的思维，也关乎我们的心灵。只有实现这些思维模式和生存状态的转变，我们才能持续

    不断地创造出自己想要，同时也符合系统中其他人和所有生命整体福祉的未来。

    从这种意义上说，系统思考是打造学习型组织最核心的一项修炼。它不仅是每位企业

    家、管理者都需要历练的一种新技能，也是组织系统成员之间有效沟通的“新语言”，是我

    们发现自己和世界的“新眼睛”。加 入 会 员 微 信 whair004

    过去20多年来，我与世界各地的许多研究者和实践者，就五项修炼与学习型组织的建

    设，有大量深入的互动。其中，中国的实践社群非常活跃，令人深感振奋。我们也一起认

    识到，系统思考与中国传统思维方法是非常和谐一致的，它们关注人的发展，注重继往开

    来，很好地实现了创造新世界与保留过去传统的平衡。“第五项修炼”的观念、原则以及管

    理体系，也得到了中国各界人士的广泛接受，包括企业、教育、公共管理等各类机构，均

    进行了大量的实践，也取得了一些令人欣喜的成就。

    但是，我们也看到，就像中国古代谚语所讲：知易行难，虽然人们很容易理解并接受

    每一项修炼的基本知识，但真正掌握这些新的技能，并将其整合起来付诸实践，并不容

    易。系统思考，尤其如此。这就是为什么，对于企业各级管理者来说，在日常的业务工作

    与决策中，应用系统思考，仍是非常迫切而重要的挑战。特别是过去30多年间，中国经历

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 了许多天翻地覆的变化，对中国乃至全球都产生了深刻的影响。要想应对这些复杂性挑

    战，愈发需要系统思考的修炼。

    今天，是中国未来发展的新转折点。我们的核心任务在于，把传统中国文化中的系统

    世界观，以及经由个人发展推动组织、社会以及自然系统福祉改善的整体观，转变为在真

    实的组织环境中的实践。在这方面，邱博士的工作非常重要。因为尽管人们对于《第五项

    修炼》等书中提到的组织学习与系统思考的诸多观念，可能已经不陌生了，但在理论与实

    践之间，仍然存在着巨大的差距。我相信本书有助于填补这一差距。

    我初次结识邱博士是在2003年，当时他师从中国原全国人大常委会副委员长成思危教

    授攻读博士学位。成教授本人是著名的系统思考研究者。我在拜会成教授时，成教授邀请

    我担任邱博士博士论文的审阅人，我欣然应允。其后，我们通过邮件保持联系，也在中

    国、维也纳等地数次见面。邱博士的研究方向是网络组织学习机制，基于多年的研究，他

    在组织学习领域有着深厚的理论功底，他的博士论文包含许多创新性的观点。更重要的

    是，邱博士一直致力于学习型组织在中国的实践与推广。他在联想、万达等一些优秀企

    业，有长期的工作经验，对中国企业的总体情况也非常了解，并为华为、中国航天等数百

    家企业提供过咨询与培训。因此，我很高兴邱博士的新著《如何系统思考》出版。该书整

    合了邱博士对系统思考20余年的研究与教学经验，包含着全球系统思考实践者社群多年的

    实践积累，对于任何想要学习系统思考方法、提升系统思考技能的人来说，本书都将提供

    强有力的支撑。

    我一直相信，未来真正出色的企业，会营造一种精神和机制，使得全体员工可以全心

    投入并持续学习，不断提升组织学习的敏捷度，从而使组织长盛不衰、可持续发展，并更

    好地服务于社会。在当今历史时刻，系统思考对于我们人类开创未来的新局，乃至在无边

    界的地球村中，促进人类与自然及所有生命系统的和谐相处，比以往任何时刻，都更加重

    要。对于正在崛起的中国和中国企业，尤其如此。

    彼得·圣吉

    麻省理工学院斯隆管理学院资深教授、J-WEL学者

    国际组织学习协会创始主席

    系统变革学院联合创始人

    《第五项修炼》《变革之舞》《第五项修炼·心灵篇》

    以及《必要的革命》等畅销书作者

    系统变革学院由管理学大师彼得·圣吉和一群致力于组织与社会变革的资深变革专家

    创建，以培养面向未来的系统领导者为使命，赋能产业创新、孵化社会创新、推动系统变

    革。学院平台整合了100多项变革技术，汇聚了来自全球的一流专家导师的支持。系统变

    革学院中国中心将立足高质量发展的新时代，建立一个创变者的学习社群和资源生态。赋

    能中国伙伴在商业、教育领域、政府干部队伍、公益事业、行动学习研究以及中西文化交

    流各方面创造性发挥领导力。让中国成为系统变革的全球领导者。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 [1] 此推荐序由邱昭良、孟庆俊翻译为中文，倪韵岚审核。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 推荐序二

    邱昭良博士又写了新书，他希望我给他写一篇推荐序，于是我有幸拿到了这本《如何

    系统思考》的试读版先睹为快。

    系统思考是非常重要的事情。人生在世，我们面临的就是思考问题和解决问题，而思

    考问题是解决问题的前提，如果思考不清楚，就无法做出正确的决策，更谈不上解决问题

    了，而如何思考问题是有方法的，系统思考就是非常科学和有效的方法。

    在书中，昭良博士详细地介绍了什么是系统思考，以及如何做到系统思考。在我看

    来，简单讲系统思考就是站在山顶找出路，站在山顶的最高处，才可能找到出山的路，如

    果站在半山腰或者山脚下，纵然是天才也很难找到走出大山的路，因为你的视线完全受

    阻……

    系统思考有三个要点，第一，要清楚全局的最终目标以及自己在全局中所处的位置。

    首先要有全局观，首先要清楚全局的最终目标，以及自己在全局中所处的位置，以此作为

    自己思考的第一个原点。第二，要透过现象看本质，不要被任何表面的现象所误导，要有

    一双慧眼透过现象看本质，以实质重于形式之心思考，基于本质作为自己思考的第二个原

    点。第三，要动态思考，要知道，任何事情都不是孤立的，所有的事情之间都是相关的，一个事情的变化会影响到另外的事情，而这种变化反过来又会影响到自己本身，这是思考

    的第三个原点。

    柳传志先生早年在联想讲过一个拧螺丝的故事：给汽车上轮胎，一般来讲有五个螺丝

    要拧，这时候非常需要技巧，首先要选择一个螺丝轻轻地拧上作为固定，然后再把其他四

    个螺丝依次轻轻地拧上，最后再开始紧螺丝。紧螺丝时也一样，不能把一个螺丝紧到底，而是必须逐个把每个螺丝紧一些，再逐个把每个螺丝紧一些，直到最终全部拧到位。如果

    直接把一个螺丝紧到底，很可能其他螺丝就拧不上了。

    我认为这就是系统思考，系统思考的基础是常识和逻辑，不合逻辑必有问题，超越常

    识就是骗局。在着眼于全局、着眼于本质以及着眼于动态的基础上，基于常识和逻辑进行

    思考，最后拿出方案，这就是系统思考。

    掌握了这样的一种思考方式，我们在工作和生活中就可以做出正确的思考和决策，获

    得我们想要的结果。

    “如何系统思考”这个问题，要把它延展成一本书来阐释，是难度很高的一件事情，可

    喜的是，邱昭良博士做到了，但更重要的是，读者要有能力，把书读薄，在厚厚的一本书

    中，提炼出、理解出系统思考的核心，并且掌握和践行，这就是读书的目的。

    是为推荐。

    孙陶然

    拉卡拉创始人、董事长

    北京市工商联副主席

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 《创业36条军规》作者

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 推荐序三

    破解人类思考的心智密码

    很高兴得悉我的挚友、邱昭良博士的新著《如何系统思考》即将出版。在提前了解了

    本书的核心内容之后，我非常欣喜，且心有戚戚焉。我觉得邱博士真是堪称“大家”，在本

    书中把系统思考的核心思维方法讲透了。回想起40年前，我在念系统工程博士时，我的第

    一门主修课的核心观念就是，我们生命中的一切就是一系列时间和空间的排列组合。因

    此，我们的思考也应该有时间和空间的因素在里面。在时间上，要有长期性；在空间上，要有全面性。所以，当我看到邱博士提出的思考的魔方 ，从广度、深度和角度三个维

    度，精辟地阐述了系统思考的精髓：就思考的广度 而言，意即我们的思考在空间上，要

    有全面性；从角度 来看，指的就是我们的思考在时间上，要有长期性，要看到系统行为

    的动态性；而思考的深度 ，就是需要更加深入、细致地分析问题，把握关键。做到了这

    三点，就可以成为一个符合系统思考精髓的决策者。我觉得这是学会系统思考的“密钥”。

    纵观本书，我认为本书有如下两重特色。

    第一，本土化。

    据我所知，邱博士在硕士和博士两段研究经历的专业方向均是组织学习(学习型组

    织)，博士论文曾得到管理学大师、“第五项修炼”提出者彼得·圣吉的指导，可以说他“吃

    透了”国外学习型组织领域中最重要的理论、最佳实践；更为难得的是，邱博士作为孔孟

    荀故里的青年才俊，20余年来一直从事组织学习与系统思考、知识管理的实践、培训与咨

    询，他熟悉中国本土的文化、特色，知道“怎么吃”才能更好地让企业“消化吸收”、变成强

    身健体的“营养”。所以，本书凝聚了大量邱博士提炼的中国本土企业实践之经验，原汁原

    味，完全适合中国读者，为读者奉献了一道“地道中国胃”的营养大餐，堪称中国版“系统

    思考”之“葵花宝典”。

    我多年来一直主张，在中国学习现代管理学，要从清清楚楚的模模糊糊 学到模模糊

    糊的清清楚楚 。因为在管理中，有些事情本质上就是模糊的。如果一定要用清清楚楚的

    手法去解析，这样，即使方法、路径看起来都是清清楚楚的，但实际上，最终的结果却

    是“模模糊糊”的。这就是清清楚楚的模模糊糊 。相反，要有效应对本质上模糊的问题，就只能用模模糊糊的手法、理论、角度和方式去处理，只有这样才能得到清清楚楚的结

    果。这就是“模模糊糊的清清楚楚”。这是更高明的智慧。加 入 会 员 微 信 whair004

    同样，在系统思考里面，本身就不全是“1+1=2”的“清清楚楚的科学”。中国人要学

    习、应用系统思考，只有真正考虑到了中国人的思维习惯、文化、哲学与历史智慧，处理

    好清楚与模糊的边界，既不照搬西方的东西，又不纯粹闭门造车，才能得到真正的智慧。

    因此，邱博士在本书中所讲的一段话，我非常认同：没有复杂的简单是莽撞，没有简单的

    复杂是愚钝。我们既不能不经过上述三个维度的复杂思考，莽撞地“拍脑袋”决策；也不能

    陷入一大堆看似复杂的分析之中，难以自拔。我认为，这是深入浅出的行动智慧。

    第二，独创性。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 正如邱博士所说，现在商业环境日益复杂、多变、不确定与模糊，无论是个人还是企

    业，都需要提升自己的学习敏捷度，快速创新及应变。但是，对于如何学习，如何思考，如何应对复杂性与不确定性的挑战，很多人摸不着头脑、无从下手，各类专家也是“授之

    以鱼”，而不是“授之以渔”。在本书中，邱博士高屋建瓴且深入浅出，率先提出的“思考的

    魔方”和“思考的罗盘”非常精彩，堪称富有远见卓识的创举。它不仅说明了我们应该从三

    个维度上重塑我们的思维模式，做到全面思考、动态思考和深入思考，这完全符合系统思

    考的精髓；而且破解了如何系统思考的“心智密码”，通过三个维度上一些实用的支架式辅

    助工具的导入，让我们可以循序渐进、按图索骥地历练我们的思维，逐渐掌握系统思考的

    技能。邱博士发明的“思考的罗盘”集成了全面思考、动态思考和深入思考，从应用的角度

    讲，其价值丝毫不亚于系统思考专业领域的因果回路图、系统基模等工具，而且更加适合

    实战、易于操作，实践证明威力巨大。据我所知，这些创新是全球领先的，具有独创性，而且体现了理论与实践的完美融合，确实堪称创举。

    北宋文学家苏轼在《题西林壁》一诗中云：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不

    识庐山真面目，只缘身在此山中。”对于复杂系统而言，人们观察事物的立足点、立场不

    同，就会得到不同的结论。很多决策者没有系统思考的智慧，就会“当局者迷”，“只见树

    木，不见森林”。只有摆脱了局限于本位思考的束缚，坐上直升机，置身于庐山之外，从

    整体上观察，且从各个角度去深入地分析、整合，才能真正看清庐山的真面目。我认为邱

    博士具有这样的智慧，他看透了组织学习与系统思考的本质，本书就是最好的体现。同

    时，我也希望每位企业家、管理者都具备这样的智慧，能够把你自己的“庐山”看得清清楚

    楚、明明白白、真真切切。

    综上所述，我认为本书非常实用，没有任何艰涩难懂的教条，以通俗易懂的语言，结

    合中国实际，探讨了我们如何从传统的思考模式转变为系统思考的实践历程，实用性强，有很高的指导意义。

    事实上，纵览当今寰宇，中国及全球纵横捭阖、云谲波诡，充满了各种复杂性的挑

    战，中国的和平崛起、民族复兴，中国企业竞争力的提升以及全球化，都迫切需要企业家

    和各级决策者具备系统思考的智慧。因此，我深切地希望各类企事业单位、政府、组织的

    领导和有识之士，能够从本书中洞悉系统思考的“心智密码”，提升个人与组织的思考力和

    学习力，绽放“智慧的光芒”。

    宋铠

    教授，台湾“中央”大学原管理学院院长

    2017年12月15日

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 推荐序四

    系统思考，化繁为简!

    爱因斯坦说过，我们不能用问题产生时候的思维方式来解决问题，而是需要更高层次

    的思维方式。这种更高层次的思维方式和《如何系统思考》所讨论的系统思维实践体系息

    息相关。我在本书中感受到系统思维的博大精深和邱博士在论述过程中的大道至简。邱博

    士以专业而科普的笔触，深入浅出地列举了谷歌、Facebook、领英等世界级创新公司大量

    新鲜又生动的案例，将系统思维的方法、步骤等描述成为跃然纸上的精彩画面。本书的写

    作本身就是一次系统思维的精彩运用。感谢邱博士的博学与智慧，将系统思维这项21世纪

    人才的关键技能阐释得淋漓尽致。

    系统思考不仅是企业家的核心修炼，也应当是普通职场人士的核心素养。本书提出的

    系统思考的“新语言”——因果回路图和思考的魔方的独特设计，让系统思考的学习变得容

    易而且趣味丛生。

    我最为欣赏的是邱博士谈到以智慧的方式运用系统思维而达到类似于庖丁解牛的如入

    无人之境的娴熟与直觉的状态。尽管系统思维方式经过分解之后都是一系列独立而完美的

    实践方法和技巧，但是当把系统思维融会贯通、娴熟于胸，运用到出神入化的时候，所体

    验到的境界就如庖丁解牛故事中庖丁所呈现的所谓福流(flow，也译心流)状态。那是一

    种全情投入、心无旁骛、物我两忘的最优体验。最优体验所带来的是生产力、创意和员工

    的幸福感。福流体验的前提是任务的挑战程度和当事人的技能程度达到完美的匹配。系统

    思维涵盖了多层次、多维度和多角度的思维模式和方法，经常运用于解决难以一窥究竟的

    复杂系统的问题。在解决问题过程中，众多实用方法的迭代一定会协助人们产生众多的创

    新。而这种创新过程中，无数次复杂问题所带来的挑战和当事人经过长时间刻意练习所累

    积的技巧之间达成匹配的机会，无疑增加了福流体验。邱博士在书中所描述的系统思维无

    疑会为当事人增添更多的巅峰体验。

    在人工智能的代表阿尔法狗(AlphaGo)完美击败人类精英棋手李世石的时候，人们

    对于人工智能在未来人类发展格局中的角色陷入了沉思。人类在未来人机结合的局面中能

    否掌握主动权？人类需要及时预见未来，并对人类的命运全面担当。解决之道，离不开系

    统思维!

    中医是最经典而全面的系统思维运用。扁鹊的大哥“治未病”的思维，期待得到更多职

    场人士的重视。

    甘波

    博士，新加坡福流领导力研究与实践创始人

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 前言

    系统思考大有可为

    近年来，“思维类”书籍大受欢迎，包括我翻译的《系统思考》《系统之美》，以及关

    于脑图、创新思维、结构化思考、批判性思维的书等，但“不会思考”仍然是当今时代各阶

    层人士的痛点，“学会思考”仍是人们迫切的需求。

    尤其是在当今复杂多变的互联网时代，信息泛滥，各种说法良莠不齐、泥沙俱下。在

    这种情况下，只有拥有“一双慧眼”，才能“把这纷扰看得清清楚楚、明明白白、真真切

    切”。

    对此，你需要能够由表及里、去伪存真、去粗取精。

    在各种方法与工具中，“系统思考”(systems thinking)既有完备的理论体系，实用的

    方法、工具与技术，也有大量的实践应用案例。

    从理论上看，20世纪50年代发展起来的一般系统论、控制论和复杂性科学构成了系统

    思考的理论基础，并衍生出了硬系统思考、软系统思考、组织控制论、系统动力学等主要

    应用流派，形成了一门综合性的跨学科的知识体系。

    从应用上看，20世纪70年代，“罗马俱乐部”资助了一项运用系统思考方法和工具对全

    球发展的研究，其研究成果《增长的极限》

    [1]

    引发了全球的关注，并使得系统思考声名

    鹊起；之后，系统思考的应用范围逐渐扩大，经济管理、教育、生态与公共管理等领域都

    涌现了很多成功的案例。尤其是1990年，彼得·圣吉应用系统动力学方法对企业管理和学

    习型组织创建进行的整合性研究——“第五项修炼”(即“系统思考”)，对于破解现代企业

    成长中遇到的各种难题、激发集体的智慧、开创事业的新局面，都具有非常重要的参考与

    借鉴意义，也使得“学习型组织”成为风靡全球的一门“显学”。自20世纪八九十年代以来，系统思考在可持续发展、环境保护等领域的应用也非常引人注目。

    因此，我认为系统思考是应对复杂性问题的“旷世奇功”，有着广阔的用武之地，小到

    日常生活与个人发展，大到生态系统与社会公共事务，系统思考可以成为人们有效解决当

    今时代所面临的诸多动态复杂性问题的有力武器。

    不仅如此，对于各级企业管理者来说，我们更加迫切地需要一种能够凝聚集体智慧、让团队共同思考的新语言。对此，系统思考可以让我们透过纷繁复杂的表象，化繁为简，找到驱动业务发展的“成长引擎”，并睿智地解决问题。

    本书目的与架构

    目前市场上系统思考相关的书籍很少，即使有少量的几本书也是偏重于学术或系统动

    力学软件建模，涉及应用实务的指南性书籍更为匮乏，尤其是普通读者能够读得懂、学得

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 会的非学术性读物。我认为，这在某种程度上制约了系统思考的应用普及。

    虽然《第五项修炼》定位为商业畅销书，但令人遗憾的是，在《第五项修炼》及其后

    续系列著作中，作者们并没有对系统思考的实际应用给出详尽的指南，也没有具体说明一

    些方法与工具的来龙去脉，因而使得很多读者很难掌握这一门“新的语言”，这也是“五项

    修炼”在实践中最大的困难之一。

    我自2003年开始陆续为数百家企事业单位各层次人员进行过系统思考应用实务相关培

    训，并将系统思考应用于个人研究、咨询与其他实际工作，既积累了相关素材，有了很多

    第一手的实践经验和心得，又接触到大量的初学者，了解了他们的实际困难、困惑和问题

    以及需求。因此，写作和出版本书的主要目的包括以下四个方面：

    ·以通俗易懂的方式，让读者了解系统思考的基本原理、原则和精髓；

    ·介绍并帮助读者学习、掌握系统思考的基本方法与工具；

    ·通过一些具体的实例分析和一般论述，使读者了解如何将系统思考应用于个人生活

    与日常工作、团队与项目管理、企业经营与管理以及社会事务与生态等方面，并希望“抛

    砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作中更好地应用系统思考；

    ·与读者分享我十余年学习与应用系统思考的心得、实务经验，对于系统思考初学

    者，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助其快速“入门”。

    为此，本书共分为8章，架构如图0-1所示。

    图0-1 本书架构示意图

    第1章：在我看来，企业家的核心职责只有两个——推动成长与解决问题，而系统思

    考则是企业家的核心技能，其实质是提升思考维度，但主流的思维模式存在诸多的“系统

    思考缺乏症”，需要进行思维的修炼。

    第2章：要学会系统思考，必须理解系统的构成与特性，掌握系统思考的精髓，我将

    其称为“思考的魔方”，即在思维的深度、广度、角度三个方面实现思维的转变。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第3章：通过我总结的“四找”，让你从线性思考走向环形思考，看到因果之间的互

    动，而不是静止的片段。

    第4章：借助“冰山模型”和行为模式图等工具，让你不只是看到一幕幕表面的事件，更能预见趋势、洞悉其背后的系统结构，帮助你实现深入思考。

    第5章：通过我发明的“思考的罗盘”，让你看到整体，有利于换位思考，克服本位主

    义和局限思考，不遗漏重要的利益相关者，实现全面思考。

    第6章：让你学会系统思考的“新语言”——因果回路图，它是系统思考的基础性工

    具，也是这个领域的“国际标准语言”，同时支持动态思考、深入思考和全面思考；通过识

    别回路的特性，在一个平面上也可以看到系统的可能动态。事实上，我认为因果回路图是

    一个攻克世间难题的有力武器。基于我本人20多年的学习心得，本章为初学者提供了大量

    的实战指南。

    第7章：系统基模即系统的基本模型，也就是说，在大千世界缤纷复杂的背后，总是

    存在少量常见的结构，这不仅有助于我们透过复杂看到其背后的简单之美，而且可以作为

    一个速查手册，让我们更从容地应对复杂性的挑战。事实上，所有的基模都由增强回路、调节回路和时间延迟这三个构造模块组成，我将其分为两大类——推动成长还是解决问

    题，共10种。

    第8章：作为一种实用的技能，系统思考不是“我知道了”就行了，而是必须能够结合

    实际状况有效地应用。本章先从“修身、齐家、治国、平天下”四个层次列举了数十个系统

    思考可能的应用场景，然后从设计成长引擎与睿智解决问题两个方面谈了系统思考的应用

    事项，并给出了深入学习的建议。

    本书附录中给出了系统思考学习资源以及我个人版权课程的介绍。实践证明，这是配

    合本书最快速、有效的入门方式。

    本书特点

    本人专著《系统思考实践篇》自2009年出版以来，受到了很多朋友的支持与鼓励，笔

    者倍感欣慰。结合一些朋友的学习反馈以及我自己的教学心得，我决定重新为朋友们奉献

    一本更好的学习系统思考的参考资料与应用指南。

    本书特点有如下四方面。

    第一，框架重组。《系统思考实践篇》共13章，分为“基础篇”“方法篇”“应用篇”，内

    容较多，近20万字；本次重新调整了全书架构，压缩了大量内容，精简至8章，共10万

    字，并增补了近年来的一些最新实践经验总结。

    第二，案例更新。结合近年来企业发展的实际状况，我补充、更新了一些案例，尤其

    是结合场景化原则，将系统思考和企业家的经营与管理应用场景结合起来，突出了设计并

    管理成长引擎、睿智解决问题等实战性很强的内容，以便企业家、管理者更好地学习、借

    鉴、应用。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第三，突出实战。本着突出实用性的原则，结合我总结的系统思考训练步骤，增加、更新了一些实操练习以及方法与工具的操作指引和使用心得。

    第四，加强互动。要想掌握系统思考的技能，要进行持续的练习。在本书中，我整理

    了数十个案例，读者可以通过扫描二维码，查看部分练习的参考答案以及相关的视频微

    课，实现全方位、多媒体学习，尤其是独立思考和动手练习，从而提升系统思考的能力。

    总之，我希望你不仅是阅读一本书，获得一些启发或了解到一些所谓的“知识”，还能

    真正地学以致用。

    阅读建议

    正如《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德(Dennis Sherwood)所说，《系统思考》

    不是那种宣称“快速见效”的“快餐读物”。自学系统思考，从某种意义上讲，是枯燥、艰难

    的，有时也可能很困惑——虽然系统思考是使读者“见树又见林”的学问，但学习者一开始

    面对系统思考的知识体系、核心概念与内涵，往往会“迷失在系统的丛林里”，感到难以理

    解或理不清头绪；面对系统思考的方法、技术与工具，包括本书中各种或繁或简的“思考

    的罗盘”、因果回路图等，因为还比较陌生，甚至与人们习惯的思维模式不一致，也往往

    不知如何使用，若缺乏高手的有效指导，则无法掌握其诀窍，发挥其功效；对于系统思考

    的实际应用，似乎更为遥不可及、有心无力。

    因此，我深信，系统思考作为现代企业经营者必备的核心技能，它的养成是一个微妙

    的过程，仅靠本书或其他书是远远不够的。正如南宋诗人陆游在《冬夜读书示子聿》一诗

    中云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”

    那么，我们应该如何充分利用这本书？有哪些途径可以让我们进一步深入学习，超越

    读书、持续练习，以提升自己的思维技能呢？

    根据我自己学习和培训系统思考的经验，我认为阅读和使用本书、持续学习系统思考

    技能有如下四个注意事项。

    (1)紧跟思路，体悟脉络

    本书的编排方式参考了我多年来进行系统思考培训的脉络和框架，考虑到了读者的自

    学体验，以通俗易懂的语言，配上人们在工作、生活中的诸多常见场景或案例，步步为

    营、环环相扣，帮助读者实现思维的转变。因此，建议读者在阅读本书时，采取精读乃至

    主题阅读的方式，跟上思路，主动思考、揣摩，领悟书中分析的脉络。这需要你的关注、热情、专心和智慧。

    如果只是简单地翻一翻，你的收获可能是有限的。这其实也是“一分耕耘一分收获”这

    一道理的体现。当然，根据我的经验，我相信只要付出努力，你一定会有收获!

    事实上，经营企业或管理组织是一项复杂的活动，根本不存在什么简单、快速见效

    的“万能药”。磨炼自己的思维，也是如此。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 (2)手眼并用，心手合一

    如果只是用眼睛阅读本书，事实证明，即使你足够聪明、投入，也只是了解了一些事

    例的机理，获得了一些观念上的启示，仍然无法提高系统思考的实际应用能力。因此，要

    想实现由知到行的跨越，必须手眼并用，记录下自己的想法，并随手练习工具与技术的使

    用。

    本书注重阅读过程中的互动性，你只要用手机扫描页面上的二维码，回复相应的关键

    词，即可获取相关练习或案例的参考答案。把这些答案与你自己的分析做个对比，看看自

    己是否获得了额外的一些启发。

    (3)勤加练习，及时复盘

    虽然本书案例较为丰富，但我深信，仅仅熟悉这些案例仍然是不够的。因此，如果你

    没有系统地学习系统思考的机会，我仍建议你举一反三，参考书中案例，结合自己工作与

    生活中的实际问题，勤学善练，最终必将大有斩获。一位朋友曾告诉我：在画了50多幅系

    统循环图之后，他才有了“开窍”的感觉。我相信这位朋友的感受，这是一种学习的体验，也是成长中的惊喜。

    同时，要想更快地从练习中获益，促进能力提升，实践证明，最有效的方法之一是及

    时复盘。建议大家在每次练习之后，都对照自己的预期目标或参考答案，回顾、比较、分

    析，看看哪些地方做得好，哪些地方还存在不足，做得好或不足的原因是什么，应该如何

    改进。这样，把每一次练习都变成提升我们能力的坚实支撑，一步一个脚印，你会走得更

    加踏实。

    (4)持续学习，内化习惯

    根据我自己多年的观察和实践心得，我认为，读书只是学习的途径之一，甚至不是最

    主要、最有效的方式。当你读完这本书之后，你应该超越读书，持续学习，只有将这些思

    维方法内化为自己的习惯，才能真正长期地受益。

    对此，有如下几种有效的方式供大家参考。

    第一，与系统思考应用高手切磋、交流。《荀子·劝学》指出：

    “吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。”如果你只是一味地自我思索，不如学习片

    刻。谈到学习，虽然阅读很重要，“开卷有益”，但是，荀子认为：“学莫便乎近其人……

    学之经，莫速乎好其人。”意思是说：学习最快速、便捷、有效的方式就是找到老师、高

    手。与他们交流，往往能达到“听君一席话，胜读十年书”或“豁然开朗”的功效。

    第二，团队学习。就像西方一句谚语说的那样：如果你想走得快，那就一个人走；如

    果你想走得远，那就一群人一起走。在学习系统思考时，如果能在身边找到一些志同道合

    的朋友或同事，大家一起读书、一起练习，尤其是结合自己身边的实际问题研讨，集思广

    益，持续学习与应用，不仅有利于坚持下来，而且往往事半功倍。

    第三，参加“系统思考应用实务”的专业培训(该课程的概要介绍详见附录B)。为了

    帮助更多朋友学习、掌握并应用系统思考，我自2003年开始即开发了“系统思考应用实

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 务”工作坊，并为数百家企事业单位提供过相关培训。该课程具有结构化、模块化、可定

    制的特点，并运用团队讨论、体验式游戏、案例分析、实际问题研讨等方式，引导学员循

    序渐进，理解系统思考的原理与精髓，学习并练习系统思考基本工具与技术，培养系统思

    考实际应用的技能，探讨系统思考应用的实际问题，在2～3天时间内即可使学员获得飞速

    进步。

    最后，祝愿大家通过阅读本书，学习与应用系统思考这种方法，并能够将其应用于工

    作和生活，修身、齐家、治国、平天下!

    来，让我们一起开启系统思考的学习之旅吧!

    [1] 本书已由机械工业出版社出版。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第1章 系统思考是企业家的核心修炼

    化繁为简，企业家只有两项工作

    相传，系统动力学创始人杰伊·福里斯特(Jay Forrester)教授在一次与企业家的研讨

    活动中，向大家提问：如果用一条船来打比方，企业家应是什么角色？

    有人说企业家应该是船长，有人说是瞭望员，有人说是船主。

    福里斯特都笑而不语。

    最后，福里斯特指出：企业家应该是船的设计师。

    按照系统思考的一项基本定律：结构影响行为， 你想要让人们产生你所期望的行

    为，最根本的办法是设计相应的结构。否则，即使短期改变或被动遵从，长期来看还会回

    到从前的状态。

    联想集团创始人柳传志先生曾说：治理一家公司是一个系统设计，应该系统思考，这

    是一个“拧螺丝”的过程，既不能片面重视和强调某一个环节，也不能忽视某些环节，还要

    注意好推进节奏。

    因此，企业家只有真正懂得自己所驾驭的这个系统，成为高明的设计师，至少明白这

    个系统中有哪些要素，知道它们之间的相互作用关系，拿捏好轻重缓急和推进节奏，才能

    游刃有余，否则就有可能事与愿违或事倍功半。

    在我看来，虽然企业经营与管理中呈现出来的各种事务纷繁复杂，但其背后，从本质

    上讲，只有两类工作：设计并维持推动企业发展的“成长引擎”，以及及时预见、防范并解

    决企业发展过程中不可避免地会出现的各种问题。

    正如《周易·系辞上》所讲，“一阴一阳之谓道”。前者为“阳”，后者为“阴”，二者相生

    相克、共生共存，是所有企业家须臾不可缺少的两项核心职责。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 设计并维持“成长引擎”

    许多朋友小时候都玩过“滚雪球”的游戏：先把一些雪团成一个雪球，然后推动它，雪

    球沾上的雪越多，雪球就变得越大……不一会儿，你就可能堆成了一个大雪球。

    在这个简单事件的背后，有一个良性循环在起作用，而时间成了你的朋友。

    睿智的企业家也如此。他们仿佛有一双“慧眼”，可以透过缤纷复杂的事物表象，把握

    住关键要素，如同“点穴”或“针灸”；通过整合与调配资源，推动企业走上持续发展的快车

    道，如同滚动的雪球。这一技术，我称之为发现、设计并维持企业的“成长引擎”，激发驱

    动企业成长的“增强回路”，这是系统思考的重要应用场景之一。

    让我们先看一个例子。

    案例1-1 “莲雾大王”是怎样炼成的

    莲雾是一种热带水果，中国台湾的屏东是莲雾的重要产地，当地有很多人种植高品质

    的莲雾。由于市场价格很好，大部分农民都在当地摆个摊子来卖，虽然卖得也不错，但是

    难以形成规模，也容易削价竞争或被水果商盘剥，收益并不大。

    但是，有一个农民知道不能只有好的水果，还得积极开发销路，让消费者吃到高质量

    的水果，才能卖出好价钱。于是，他和一些便利店签订直销协议，省掉了中间商的盘剥，并提供送货到家的服务。于是，有他家注册商标的莲雾，在最佳熟度时被采摘下来，直接

    配送到便利店，并在最短时间内被客户买到、食用，口感颇佳，受到很多客户的欢迎。便

    利店也很欢迎这种模式，不断追加订单。加 入 会 员 微 信 whair004

    一段时间以后，便捷的服务和新鲜可口的水果，在客户中形成了“一传十、十传

    百”的“口碑效应”，越来越多的客户到签约便利店去订购他家的莲雾，也有越来越多的便

    利店和他签约，因此形成了一个良性循环。而这位聪明的果农，也因此赚到了丰厚的利

    润，不断扩大产能和供应能力，逐渐发展成为台湾知名的莲雾大王。

    上面案例的主人公是一位果农，他发挥创造性思维，改变传统营销及供应模式，启动

    了两个相互增强的“成长引擎”(见图1-1)。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图1-1 莲雾大王的“成长引擎”

    在图1-1中，R1代表的是客户因莲雾质量优异而竞相购买，并引发了“口碑效应”，从

    而导致客户数量进一步增长的循环；R2代表的是公司因销量、收入增长，从而更有实力

    进一步扩大供应能力、满足更多客户需求的循环。这两个循环相互促进、紧密联结，共同

    推动了这位果农的业务成长，最终使其成长为“莲雾大王”。

    事实上，任何一个不断增长的业务，背后都有一个或几个“增长引擎”(即“增强回

    路”，详情请参见本书第6章)，它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系

    统，并使得该系统得到自我增强。也就是说，随着时间的推移，系统每运转一圈，每个要

    素就得到一次增强，并引发下一次更大幅度的增强。如此循环往复，使得业务不断增长。

    这是你事业的核心。如果想把业务做大，你必须找到推动你业务发展的“增强回路”，并不

    断给这个增强回路“加油”。

    对于一个小企业来说，如果能通过系统思考，找到公司核心关键的良性循环，并设法

    让这个循环转动起来，公司就有机会快速成长。不论是什么行业，都可以找到这样的环

    路，并体会系统思考为你的经营带来的妙不可言的神奇效果。

    当然，虽然我们事后分析或者用上述因果回路图的形式绘制出来显得似乎很简单、直

    观，但在真实的商业环境中，换作你所在的企业，你能从纷繁复杂的企业运作实务中抽离

    出来，具备这样的洞察力吗？

    任何成长都可以而且需要被设计

    正如上述案例所阐述的那样，任何企业或机构、业务的成长都需要而且可以被设计、管理。哪怕你现在只是经营着一个路边摊或街角的小店，或者你只是一个小业主或果农，你都需要对自己的成长进行设计与管理。事实上，企业家如果可以发现、设计并维持企业

    的“成长引擎”(见第8章)，就能够实现长期而持续的增长，创造商业奇迹。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 让我们看下面这个案例。

    案例1-2 谷歌持续成长的动力

    谷歌公司成立于1998年，是一家总部位于美国硅谷的跨国互联网服务公司，提供跨平

    台的多款在线服务，包括搜索引擎、浏览器Chrome、电子邮件服务Gmail、手机操作系统

    平台Android及应用商店Google Play、地图服务Google Maps、社交平台Google+、协作平

    台Google Docs等，并拥有无人驾驶汽车、人工智能(AI)等多项世界领先的创新技术。

    成立近20年来，谷歌公司一直保持着高速的成长(见图1-2)，并成为全球企业学习

    的榜样。2015年，谷歌公司名列全球互联网公司第一位，市值高达3730亿美元。那么，谷

    歌成功的秘密是什么呢？

    图1-2 谷歌公司2002～2016年全球营收

    最初，谷歌公司创始人拉里·佩奇在斯坦福大学攻读博士期间，在同学谢尔盖·布林的

    协助下，发明了一种根据网页之间的相互超链接来计算网页排名的算法。这种技术颠覆了

    传统搜索引擎依靠分析网页内容的排名方式，可以实现更精准的搜索结果。谷歌搜索引擎

    推出之后，其简洁、高效的搜索体验，迅速吸引了大量用户。

    也许因为两位创始人都是技术出身，他们非常重视在技术和基础设施方面的投入，如

    部署分布式计算架构、通过拼写检查和联想来加速输入等，同时不断吸收用户反馈，改进

    用户体验，从而获得了更多的用户和“忠实粉丝”。口碑效应为其带来了更多的用户。经过

    多年的打拼，现在，谷歌已经成为全球搜索领域绝对的霸主

    [1]

    ，甚至在英语中已成为一

    个动词，进入人们的日常生活。

    在谷歌搜索业务稳步发展的同时，其巨大的影响力也使广告商趋之若鹜。据介绍，2000年，Visa曾提出支付300万美元在谷歌主页上展示其广告，但被拉里·佩奇拒绝了(主

    要是担心影响用户体验)，尽管谷歌当时还处于亏损的困境。因此，谷歌公司坚持用户体

    验至上，拒绝了繁杂的页面

    [2]

    ，至今其搜索网站首页仍非常干净简洁。同时，谷歌也摒

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 弃了用户体验不佳的横幅广告和弹出式广告模式，坚持以搜索为主，只是在搜索结果页面

    右侧明确地列出文字广告。这并未影响搜索用户体验，反而因为谷歌将广告与搜索关键词

    相匹配而使部分用户获得便利，增加了广告的点击量。

    此后，谷歌公司推出了AdWords关键词竞价系统。关键词售卖价格取决于竞价和点击

    次数。精心设计的模式使得谷歌逐渐成为最大的互联网广告平台之一，开始启动“赚钱机

    器”。

    同时，谷歌公司推出了广告联盟Adsense。对于有一定流量的站主来说，这是一种快

    速简便的网上赚钱方法。站主只需须进行简单的申请和设置，就可以让其网站成为谷歌的

    内容发布商，在自己的网站上通过自定义搜索，或展示与网站内容相关的谷歌关键词广

    告，从而将网站流量转化为收入。这一模式旋即受到了很多站主的欢迎，让他们尝到了甜

    头，并以更大的力度、把更好的位置留给了谷歌广告。同时，更多站主的支持也让谷歌成

    为更大的赢家。

    因此，对于谷歌公司而言，多年以来，广告收入是其主要收入来源。根据Statista的数

    据，2016年谷歌公司全球收入达到了894.6亿美元。其中，通过谷歌站点获得的广告收入

    约占71.3%；通过谷歌联盟伙伴网络实现的广告收入约占17.4%；授权及其他收入只占公

    司总收入的11.3%

    [3]。

    除了上述业务之外，谷歌公司之所以能获得持续快速的发展，还离不开其独特的经营

    理念、文化以及由此衍生出来的强大活力。谷歌前CEO埃里克·施密特在其著作《重新定

    义公司》一书中，详细介绍了谷歌的与众不同之处，包括(但不限于)以下几方面。

    ·只招募有极强内驱力的“学习型动物”和“创意精英”。

    ·实行扁平化管理，尽可能地减少层级。

    ·没有传统的绩效考核，而是实行灵活的“OKR+复盘”管理体系。每周，从CEO到各部

    门领导都会在全公司员工均可参加的会议上公布自己的“目标与关键成

    果”(objectiveskey results，OKR)进展，对成绩与不足进行复盘反思，并发布更新的

    OKR；各层级员工都可以参考设定自己的OKR；更独特的是，员工的薪资并不与OKR的

    完成状况挂钩，其考核也不依赖其直线上级领导，而是由一个个委员会来讨论确定。

    ·极优厚的福利和宽松的工作环境，鼓励创新。例如，每个员工都可以把20%的时间

    用于自己感兴趣的项目。

    在这些因素的共同作用下，谷歌公司员工焕发了源源不断的创新热情和工作活力，很

    多广为传颂的精品，如Gmail等，都是员工利用“业余时间”完成的。在谷歌内部，也流传

    着很多员工敬业、创新、做出优秀成绩或改善用户体验的故事。

    此外，由于谷歌公司“富可敌国”，它开始凭借庞大的财力，不断地通过兼并收购来拓

    展业务，如将领先的视频分享网站Youtube、在线广告服务供应商DoubleClick等纳入麾

    下。近年来，凭借数十起收购交易，谷歌公司有效地巩固了自己的网络帝国。

    当然，谷歌公司的发展道路上也并非只有鲜花与阳光，没有烦恼或挑战。如谷歌公司

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 在各国不时地会遭遇到“反垄断”的动议；谷歌地图的街景服务产生了公民隐私保护的争

    议；Youtube视频网站也经常会有争议，甚至官司缠身……但是，至少到现在，谷歌仍显

    示出强大的增长势头，包括其在人工智能(AI)、自动驾驶技术等新业务的拓展方面，继续居于全球领先地位。

    练习1-1

    请思考一下，谷歌从一家很小的初创公司成长为全球互联网领域头号企业，背后的驱

    动因素或机制有哪些？它们之间有无相互作用或影响？

    你可以使用本书第2章所述的“思考的魔方”或第6章所讲的“因果回路图”等工具，参考

    第8章“发现并维持成长引擎”与“九种常见的企业成长引擎”等相关内容，描绘出谷歌公司

    的成长引擎。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“谷歌”，查看参考答案。

    近年来，伴随着中国的改革开放和经济的快速发展，很多企业把握住了机会，开始快

    速成长，企业规模迅速扩大，根本不是以线性的速度成长，而是完全失控，没有任何主动

    的设计与管理，有一个机会就上一个项目或成立一家公司、新开一个摊子，完全不看这些

    项目之间是否存在关联。这些导致了大量多元化的企业集团出现，管理复杂度剧增、超出

    其能力限度。一旦出现某些意外，很可能牵一发而动全身，结果是全局性的崩溃，演绎出

    了一大堆“高台跳水”或者像“烟花”一般的企业，灿烂一刻，却转瞬即逝。

    因此，在我看来，不经设计的成长是鲁莽的，也往往风险重重。

    [1] 据Statista的数据，自2010年以来其桌面搜索引擎全球市场占有率一直保持在90%上

    下。参见https:www.statista.comstatistics216573worldwide-marketshare-of-search-

    engines。

    [2] 通常来说，首页面是放广告的最好位置，因而页面内容越多，可以放广告的位置就越

    多，许多搜索引擎公司忍不住诱惑，就会把网站首页搞得越来越复杂，对用户构成了干

    扰，因为用户访问搜索引擎，主要目的是搜索到自己想要的信息，而不是看一大堆可能与

    自己无关的内容。

    [3] 资料来源： https:www.statista.comstatistics266471distribution-of-googlesrevenues-by-

    source。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 预见并有效解决成长带来的问题

    就像有光明的地方就有黑暗一样，任何成长都会遇到各种各样的问题：没人、没钱、执行不力、出现偏差或事故……事实上，也有人讲，企业家的核心工作就是解决问题。为

    此，具备系统思考技能，制定睿智决策，是企业家另外一项必备的技能。

    无论是企业，还是政府与社会团体，日常工作中总会不可避免地面临很多决策。根据

    学者戴维·斯诺顿(David Snowden)的看法，除了在简单与复合情境中，事物内在的因果

    关系显而易见，人们可以确定正确答案之外，生活中还存在大量复杂与混乱、无序的情

    境：在其中，没有显而易见的因果关系，而是掺杂着动态、多变、不确定性、不可预测性

    等多种复杂的系统特性。

    例如，将一枚硬币掷向空中，结果如何？

    很显然，这是一个简单情境，结果相对明确：硬币会掉落到地面上静止不动，不是正

    面朝上就是反面朝上。

    但是，假设你是某公司的地区营销经理，你决定将自己负责的一款产品降价20%，那

    将会产生什么结果呢？

    这是一个动态性复杂情境，而且存在多个利益相关者(包括你、公司内其他部门、其

    他竞争对手、消费者等)，他们之间会发生多种不可预测的相互影响，因而其可能性非常

    多：

    ·该产品的销售量可能增加，也可能减少，或者根本没有变化；

    ·你可能超额完成本季度销售业绩定额，成为销售明星，获得嘉奖和提升，也可能在

    后面几个季度四处“求爷爷、告奶奶”，艰难度日，或者被同事排挤、被上级批评而不得不

    辞职；

    ·公司可能因此获得发展，也可能在一两年之内倒闭；……

    似乎正应了那句老话：凡事皆有可能，世事难料。

    但是，果真如此吗？

    难道在复杂的系统性问题面前，我们只能束手无措或听天由命吗？能否像歌中唱的那

    样：“借我一双慧眼吧，让我把这纷扰看得清清楚楚、明明白白、真真切切。”

    系统思考可以让管理者拥有这样一双“慧眼”。系统思考是有效应对复杂性、系统性问

    题，解决问题，制定睿智决策的科学方法，有助于形成睿智的、经得起时间考验的决策，避免拙劣的决策，比如那些看起来补上了当前的漏洞却留下了长期隐患的决策。

    案例1-3 是什么让国家欣欣向荣

    [1]

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 想象一下你现在身处18世纪50年代，你恰巧是欧洲一个小国的君主。作为一位刚步入

    中年的世袭君主，你年富力强，已有三位健康的继承人，根本不用顾虑继位的问题。所

    以，你将目光放在了长期发展上，希望有一番作为。

    现在的时机也非常好：你们国家土地肥沃，城市熙熙攘攘，国民安居乐业。你想采取

    一些政策来促进国家的经济繁荣。作为至高无上的君主，你拥有为所欲为的权力。当然，你希望采取睿智的行动。

    现在，大臣们为你提供了以下四种选择。

    第一，找借口和邻国发动一场战争。

    第二，邀请声名鹊起的新潮经济学家亚当·斯密离开他居住的寒冷的格拉斯哥到你温

    暖的首都定居，并在你的国家尝试他的新理论。

    第三，作为社会的楷模，启动一种喝早茶和下午茶的潮流。

    第四，引入一种全新的政策——儿童福利津贴，这在某种意义上是一种“反向税”，即

    让国家为生育孩子的家庭进行补贴。

    你会选择哪个方案？

    在进行了很长时间的思考，并咨询了多位顾问的意见之后，你选择了第四个方案，即“反向税”，并持续实施了20年。

    然而，结果却令人大失所望：虽然出生率上升了，但是城市人口并没有增长；虽然经

    济增长了一点，但是并没有像当时期望的那么多!让人意想不到的是，死亡率在迅速上

    升。事实上，在这20年中，城市经历了几次可怕疾病的侵袭；整个经济中唯一的亮点就是

    葬礼业务。

    唯一的例外是一个和印度、中国有海上贸易的海港城市。这个城市人口不断增长，并

    超过了首都，发展成了国家最大的城市，它的贸易税支撑着整个国家的财政，使得“反向

    税”计划得以勉强维持。

    于是，你来到了这个繁荣的海港城市视察，试图去理解为什么只有它那么繁荣。在正

    式的招待会上，市长为你呈上了一杯浅棕色的液体——那是一杯茶，并说：这是从印度、中国进口来的“神奇树叶”。20多年前，“饮茶”成了这个城市上层人士的时尚风潮，现在，大家都已经养成了“饮茶”的习惯。而它就是让这个城市欣欣向荣的“秘密武器”!

    听完这番话，你非常惊讶。为什么一般人看来理性的决策(“反向税”)无法产生预期

    的效果，而看似不相干的“饮茶”却产生了神奇的功效呢？

    练习1-2

    请思考，为什么“饮茶”会引发城市的繁荣发展？

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“饮茶”，查看参考答案。

    管理学研究表明，面向社会这类极其复杂的动态系统，一个看似微不足道的决定可能

    导致后果发生天壤之别。这就是著名的“蝴蝶效应”。与此相类似的还有“千里之堤，毁于

    蚁穴”“失之毫厘，谬之千里”“防微杜渐”等醒世警句，都蕴涵着这个看似简单实则深刻的

    道理。这些都在提醒我们，真正睿智的领导必须具备系统思考的能力，才能洞悉复杂系统

    的运作，做出经得起时间考验的英明决策。

    [1] 本案例节选自丹尼斯·舍伍德著，邱昭良等译，《系统思考》，机械工业出版社，2014，略有修改。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统思考——敏捷成长与解决问题的系统方法

    综上所述，如果你掌握了系统思考的技能，你就可以化繁为简，不仅发现、设计并维

    持驱动企业业务发展的“成长引擎”，有效地对企业的成长加以管理，快速、稳健地推动企

    业的成长(见图1-3中的R1)，而且可以预见并规避企业的成长可能伴生的“成长上限”

    [1]。

    图1-3 系统思考对企业成长与解决问题的两重价值

    同样，如果你具备系统思考的能力，当你在管理企业过程中遇到各种复杂问题时，你

    可以对其进行深入的分析，看到这些问题背后的系统结构，找到真正的“根本解”或“杠杆

    解”，睿智地解决问题，实现持续的根本性改善，解除成长的障碍，从另一个维度上推动

    成长(见图1-3中的R2)。

    因此，系统思考作为经营企业之“道”，是推动企业敏捷成长和解决问题的系统方法，也是企业家必须具备的核心能力。

    [1] 关于“成长引擎”的详细阐述，请参阅本书第8 章。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 “系统思考缺乏症”，你有吗

    在当今日益动荡而复杂的时代，我们遇到越来越多复杂的系统性问题，例如经济危

    机、环境污染、交通拥堵、军事冲突、全球变暖……然而，不幸的是，我们人类现有的主

    流思维模式并不擅长应对此类问题。正如畅销书《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说：“我

    们自幼就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题

    容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉‘整体感’，也不了解自身

    行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼

    凑所有的碎片，但是，正如量子物理学家大卫·鲍姆(David Bohm)所说的，这只是白费

    力气。”

    [1]

    更糟糕的是，由于缺乏系统思考的智慧，人们已经开始受到系统的制约或惩罚。例

    如：

    ·很多成功人士在事业成功的同时，却不得不面对“家庭危机”或“健康恶化”的痛苦；

    ·为了应对项目延期，项目组不得不加班加点，却发现人们因疲劳而工作效率下降，甚至频频出错，不得不更多地加班；

    ·在经济危机面前，一些企业家试图通过裁员来削减成本，却发现这导致士气低落，使得困难局势“雪上加霜”；

    ·世界上各个大都市都会遭遇到越来越严重的交通堵塞的苦恼；

    ·经济快速发展的地区常常会付出环境被污染的惨痛代价；

    ·全球变暖引发的极端天气、冰川加速融合、生态危机等，为全人类敲响了警钟。

    对此，系统思考专家、麻省理工学院教授约翰·斯特曼(John Sterman)认为，人们用

    来指导自己决策的心智模式在应对系统的动态方面具有缺陷。面对现实世界不可避免的复

    杂性、时间压力和人们有限的认知能力，人们往往表现得缺乏系统思考的技能。包括著名

    的“啤酒游戏”(Beer Game)在内的一系列实验性研究表明，即使系统的动态复杂性只有

    中等水平，人类在其中的表现也是十分糟糕的；后续的实验表明，一个环境的动态复杂性

    越高，相对于潜能而言，人类的表现越差。一般地，人们倾向于采用一种基于事件的、因

    果关系而非回路的观点，忽视反馈的过程，未能意识到行动与反应之间的时间延迟，在报

    告信息时未能理解存量和流量，并且对于在系统进化过程中可能改变不同反馈回路强度的

    非线性特征不敏感

    [2]。

    由此可见，人们的思维模式往往是不符合系统思考特征的，并因而经常会出现下列四

    项症状——我将其称为“系统思考缺乏症”。

    (1)只见树木，不见森林

    圣吉指出，我们长久以来被灌输固守本职的观念，以至于“局限思考”成为组织首要的

    学习障碍。的确，如果缺乏系统思考能力，人们往往会陷入“只见树木，不见森林”的症

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 状，专注于个别的事物或某个细节，试图通过研究这一个个局部来把握整体，但是，对于

    动态复杂系统而言，这是徒劳无效的。

    事实上，在中国古代典籍《周易》中艮卦卦辞中就讲过：“艮其背不获其身，行其庭

    不见其人。”说的就是：人们只顾着保护他的背，而没有照顾到全身，就像走进一座庭

    院，只看到庭院中的景色而没有看到主人一样。这句话比喻只顾局部、不看整体，是一种

    基本的思维习惯。

    在当今的组织中，经常会存在“本位主义”，各自为政、画地为牢，使得组织难以有效

    协同或高效运转，这也是缺乏系统思考能力的后遗症之一，因为人们无法看到系统整体，以及自己的行为与他人和整体行为之间的互动关系。

    正如柳传志先生所讲，大局观，既是一种态度，也是一种能力。只有让人们掌握了获

    取全局信息的能力，使全局信息公开、透明，才是克服局限思考、本位主义的关键。对

    此，系统思考是一种有效的技能和方法。

    (2)只看眼前，不看长远

    就像“温水煮青蛙”这则管理寓言故事所讲的那样，人们容易沉浸在自己的“舒适

    区”中，察觉不到缓慢发生的致命变化信号，最终遭遇灭顶之灾。尤其是面对缤纷复杂的

    诸多具体事物挑战，人们往往“目光短浅”，只关注眼前、过去有限时间或未来不远时间的

    事物，而不了解事物长期的发展态势及其背后的驱动力，并且容易对缓慢发生的微弱信

    号，即使是“致命性威胁”，也习而不察。

    在这方面，20世纪70年代发生的两次石油危机堪称典型注脚。第二次世界大战以后，全球对石油的需求一直保持稳步增长态势，许多大型石油公司均按照习惯，每年将其石油

    开采与冶炼的产能提高6%～7%，这似乎已经成了行业惯例，没有人去深入探究其背后的

    驱动因素是否发生了有意义的变化。但是，1973年，第一次世界石油危机发生了，导致原

    油需求下跌。不幸的是，各大石油公司均未能敏锐地对此进行调整，导致产能闲置、投资

    浪费

    [3]。这是典型的因缺乏系统思考能力而导致“只看眼前，不看长远”的苦果。

    (3)只看现象，不见本质

    如果缺乏系统思考能力，第三个常见症状是“只看现象，不看本质”，即人们往往停留

    于较为肤浅的思考层次上，跟随一个个现象，而未能洞悉事物的本质或看透现象背后的驱

    动因素。

    在当今时代，无所不在的移动互联网和社交媒体工具，让每个人似乎动动手指就可以

    轻松地了解全世界。在我看来，这一趋势更加剧了人们“关注个别事件”的思维倾向。有研

    究指出，互联网使人们的注意力时间变得更短，人们变得更加“健忘”，甚至有人指出“互

    联网毒害了我们的大脑”，让我们变得更加“浅薄”

    [4]。

    (4)头痛医头，脚痛医脚

    如果缺乏系统思考能力，第四个常见症状是“头痛医头、脚痛医脚”，即以机械或“条

    件反射”的模式来对事物进行反应，试图以此来解决问题。这对于较为简单或机械的系统

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 来说可能是有效的，但对于动态复杂系统而言，往往是无效的。正如梅多斯所讲，在复杂

    的经济时代，线性思维是行不通的。所谓线性思维，就是认为套用公式，就一定会得到正

    确答案的直线式思维。

    复杂问题往往存在诸多原因，彼此之间也有非线性的复杂关联和相互作用，导致系统

    呈现许多“微妙法则”，如彼得·圣吉所列举的：“今天的问题往往来自昨天的解”“越用力

    推，系统反弹力量越大”“渐糟之前先渐好”“显而易见的解往往无效”“对策可能比问题更糟

    糕”“欲速则不达”“因与果在时空上并不紧密相连”“存在小而有效的高杠杆解”“鱼和熊掌可

    以兼得，但并非同时”“不可分割的整体性”，以及“没有绝对的内外”。因此，许多人习惯

    采取的“头痛医头、脚痛医脚”的模式，往往是低效或无效的，甚至造成系统问题的恶化。

    [1] 彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书

    店，1994。

    [2] 详情请参阅约翰·斯特曼教授所著的《商务动态分析方法》，朱岩、钟永光等译，清华

    大学出版社，2008。

    [3] 关于本案例的详细介绍，请参考凯斯·万·德·黑伊登著，邱昭良译，《情景规划》，中

    国人民大学出版社，2007。

    [4] 尼古拉斯·卡尔著，刘纯毅译，《浅薄：互联网如何毒化了我们的大脑》，中信出版

    社，2010。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统思考是思维的修炼

    目前，对于大多数人而言，“系统思考”仍然是一个陌生的词汇；真正具有系统思考智

    慧的人更是凤毛麟角。例如，虽然圣吉的《第五项修炼》一书据说卖了数百万册，但根据

    我的粗略统计，真正读完、读懂该书的并不多，能够在实际工作中加以应用的则更少。

    产生这种现象的原因何在？

    我认为，这可以从理论与实践两方面来进行分析：首先，从理论、方法与工具角度

    看，系统思考本身是一门跨学科的知识体系，存在多种流派，理论本身仍然存在很多尚未

    统一、亟待解决的问题。正如《第五项修炼·实践篇》一书合作者阿特·克莱纳(Art

    Kleiner)所说：“过去20年中，‘系统思考’这个名词总被拿来代表一系列容易混淆的工

    具、方式和方法”。这毫无疑问加大了学习和应用的难度，阻碍了系统思考的普及，何况

    系统思考的不同流派之间也存在争论，甚至有相互排斥的倾向。例如，系统基模存在一定

    局限性，虽然它对于初学者来说确实有某些参考价值，但在学术研究领域，很多学者

    对“系统基模”不以为然。

    此外，由于理论渊源和流派有差异，系统思考方法与工具也很多，彼此之间成熟度不

    一、适用条件不同，一些工具与方法在使用中存在不易掌握、难以量化或过多依赖经验判

    断等问题。这也是影响其应用普及的因素之一。

    其次，从实践的角度看，因为思维技能是非常微妙而隐而不见的，学习系统思考既需

    了解一些新的知识，树立新的观念，也要掌握一些新的工具与方法，并熟练使用，内化于

    心，才能变成一种自觉的内在习惯。这不是一个一蹴而就的过程，不可能通过阅读本书或

    上一两次课就能够掌握，而是需要一个长期的学习过程，并非易事。

    对于系统思考的学习，戴安娜·史密斯(Diana Smith)提出了一个三阶段的学习模

    式：第一阶段，学习新的认知和语言能力，让人们掌握新的知识、观念和系统思考的“新

    语言”；第二阶段，实验新的行动法则，指的是人们随着第一阶段对新的认知和语言的掌

    握，动摇了一些旧有的假设，此时可以实验一些新的行动法则，从中观察其产生的结果；

    第三阶段，融合并贯通新的价值观、假设和行为法则。此时，人们能够将新的行动法则及

    其背后的价值观、假设融会贯通

    [1]。

    当然，精通系统思考并不容易，圣吉甚至将其称为“修炼”(discipline)。他认为，系

    统思考修炼可分为三个层次(见图1-4)：实践(practices)、原则(principles)和精髓

    (essences)。

    图1-4 系统思考修炼“金字塔”

    精通系统思考的四阶段模型

    基于个人实践与教学经验，我认为，要想学会并应用系统思考，需要经历以下四个阶

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 段(见图1-5)。加 入 会 员 微 信 whair004

    图1-5 系统思考的四阶段学习模型

    (1)理解原理，领悟精髓

    原理指的是系统运作的基本规则；精髓指的是“修炼”纯熟的人所体验到的境界，虽然

    这些体验“只可意会，难以言传”，但它们对于深入了解系统思考的意义与目的是绝对必要

    的。对于系统思考，圣吉认为精髓包括两方面——整体论和相互连接，让人们的视野从看

    部分改变为看整体，感受到世界事物的相互依存和彼此关联；基本原理则包括三项

    ——“结构影响行为”“政策刚性”和“杠杆原理”。在本书中，我将系统思考的精髓描述为思

    考的角度、深度、广度等三维转变，我称之为“思考的魔方”(见第2章)；关于系统思考

    的基本原理，我也从实用的角度进行了简明扼要的介绍(见第2章)，供大家学习参考。

    理解和掌握系统思考的精髓与原理，无论对于初学者还是熟练的系统思考者，都很重

    要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础；而对于熟练的系统思

    考者，这些原理有助于修炼的精益求精，并可以向其他人解释这些修炼。

    但是，如果只是看了一两本书、几篇文章，或者模模糊糊地“知道”了一些原理或规

    则，显然是不够的。要想能够“与系统共舞”，必须真正地理解并认同系统的原理、规律或

    规则，不能只是“听到”“看到”或“知其然”，还必须深刻地理解其前因后果、来龙去

    脉，“抓着了事物的本质，事物的全体，事物的内部联系”(毛泽东，《实践论》)，“知

    其所以然”。这不仅需要把相关书籍读懂、读透，还必须在大量实践(尤其是直接经验)

    的基础上获得感性认识，并进一步发展到理性认识(在实践中发现真理)。

    (2)掌握方法与工具

    人是善于制造和使用工具的动物。借助工具与方法，确实可以达到“事半功倍”的效

    果，孔子说过：“工欲善其事，必先利其器。”荀子也曾说：“君子性非异也，善假于物

    也。”这些至理名言都提示我们，如果我们想把某件事情做好，就要找到正确的方法。学

    习与应用系统思考也是如此。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 同样，圣吉也指出：“人们在没有理论、方法和工具的情况下，无法获得深入学习所

    需要的新技巧和新能力。”因此，通过学习和掌握相应的理论、方法与工具，并不断练

    习，才能发展出新的认知和技能。事实上，如果没有相应的方法和工具，系统思考将仅仅

    停留于认知或理念的层面上，无法“落地”；如果不借助统一的“语言”、方法和工具，系统

    思考将只是每个人“自说自话”或“自我标榜”的一个词语、一个标签而已。

    事实上，对于系统思考而言，经过60余年的发展，既具备完整的知识架构，也已发展

    出一整套实用的方法与工具。基于实用原则，本书将主要采纳系统动力学方法，介绍因果

    回路图(见第6章)、系统基模(见第7章)、系统动力学软件建模等实用方法，以及“冰

    山模型”(见第4章)和我发明的“环形思考”(见第3章)、“思考的罗盘”(见第5章)

    等“支架式工具”。

    (3)结合实际，勤加练习

    睿智，有时候是天赋的。正如孔子所说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；

    困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”(《论语·季氏》)很多优秀的企业家、政治家虽然没有学习并使用系统思考的基本技术与工具，但他们的商业或政治直觉却暗合

    系统思考的智慧。尽管如此，真正睿智的天赋毕竟只属于少数人(甚至孔子本人都说“我

    非生而知之者”，见《论语·述而》)。绝大多数人都需要而且完全可以通过学习与实际应

    用系统思考的方法、技术和工具，并反复练习，逐渐培养、提升自己的睿智水平。

    毫无疑问，这一过程也同样不是一蹴而就的，正如北宋文学家欧阳修所写的一篇富含

    哲理的小品文《卖油翁》所展示的那样。文中的老翁把一个葫芦立放在地上，用铜钱盖在

    它的口上，慢慢地用勺子舀了油把油倒进葫芦，油从铜钱的孔中注进去，却不沾湿铜钱。

    老翁很轻松地揭示了练成这种纯熟的技艺的秘诀：“无他，惟手熟尔”(没什么，只不过是

    手熟罢了)。因此，技能的养成需要长期的练习，结合实际，活学活用。

    概念或理论是简化、抽象、有限的，而现实是复杂、具体、多变的，如果不能结合实

    际，根据具体情况灵活变通，肯定获得不了好的效果，也就无从发现、验证和发展新的认

    识。因此，无论是修习“内功”，还是熟练应用“招式”，都需要反复练习，基于大量真实世

    界中的案例，发展“真知”，掌握“得法”，才能逐渐“善用”。

    这是一个从理论到实践、由知到行的循环、迭代过程。也就是说：懂得如何使用对客

    观世界的认识去实践、改造客观世界，并根据实践结果来验证和发展自己的认识。实际

    上，真正的知识(理论)绝不是空洞的，它一定包含对于如何应用这些理论以指导行动的

    理解。因此，学习系统思考不能只是看书和思考，必须结合实际，领悟如何在实际中应用

    它的诀窍。

    (4)长期坚持，形成习惯

    从本质上看，系统思考与人们习惯的、主流的思维模式是相悖的，因此学习和应用系

    统思考并不容易真正被人们所理解和接受。

    例如，尽管人们从心里或在口头上都拥护或主张系统思考，但在实际行动中践行的却

    是“非系统思考”。更进一步讲，很多人即使在理念与原理上理解了系统思考，但实际掌握

    相关方法与工具并最终将其变成一种思维技能，也非易事。尤其是系统思考作为一种思维

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 的技能，看不见、摸不着，而且受到根深蒂固的心智模式的影响，难度更大。但是，要想

    获得“真知”，“得法”，懂得“善用”，都离不开大量实践经验的积累，而只有依靠“笃行”，才能逐渐培养起有效的思考和行动能力，提升应用技能。

    系统思考不只是一种思维技能，也是一种智慧。只有通过长期练习，领悟应用的“诀

    窍”，并内化于心、形成习惯和下意识，才能发挥系统思考的更大威力。这与个人的禀

    赋、勤奋、用心程度等紧密相关。

    实际上，“悟道”也是“真知”。经过以上四个阶段，完成了一个由知到行的循环，我们

    的思维也才完成了一次“升华”。

    [1] 彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书

    店，1994年10月第1版，第312～313页。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第2章 认识系统思考

    大卫·鲍姆指出：虽然有时候在处理较大的系统时非得分割成许多小部分来研究，但

    量子理论却认为，宇宙基本上是整体而不可分割的。的确，我们生活在一个充满了各种系

    统的世界中，这些系统紧密联系在一起，而我们每个人的思考、行动也与系统密不可分。

    这样的例子俯拾即是：

    我们每个人的身体都是一个有机系统，其中包含很多子系统，例如神经系统、消化系

    统、听觉系统、内分泌系统等；

    我们的家庭、社区、企业、学校、民族、国家……都是系统；

    一个池塘、一座村庄、一片草原、一条河流、一片森林……也都是系统。

    那么，什么是系统呢？系统有何特性？要想有效地与系统“共舞”，我们应该如何才能

    做到系统思考呢？

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 什么是系统

    “系统”是在人类的长期实践中形成的概念，作为科学术语和日常生活用语，已被广泛

    使用。英文system一词源于希腊文synistanai，原意是“使彼此团结在一起”。如同其词源所

    显示的那样，系统一词包括部分组成整体的意思。system在中文中有许多翻译或解释，诸

    如体系、系统、体制、制度、方式、秩序、机构、组织等。从中文字面看，“系”指关系、联系，“统”指有机统一，“系统”则指有机联系和统一。

    尽管字面意思好解释，但要给系统下定义却并不容易。事实上，长期以来，关于系统

    的定义和系统特征的描述并没有统一规范的定论。

    综合各方面的研究，在本书中，我对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体构

    成的一个整体。 构成系统的各实体之间按照特定规律，长期持续地相互影响、相互作

    用，为了一个特定目的或共同目标而作为一个整体在运作。

    按照这个定义，系统具有以下三个基本特性。

    ·系统是由若干要素(实体)组成的，这些要素可能是单个事物，也可能是一群事物

    组成的子系统。

    ·这些要素(实体)之间存在着相互作用的反馈或联系，这是系统与一群彼此无关的

    事物组合(“堆”)的重要区别。

    ·要素(实体)之间的反馈与相互作用，使得系统作为一个整体，具有特定的功能。

    这些功能是由系统的结构所确定的，往往与其构成要素的特性和功能不同。

    以倒一杯水为例，实体包括人的手(转动水龙头)、眼睛(观察水位的变化)和脑

    (设定期望的水位)，以及水龙头、杯子等；这些实体之间存在着紧密的相互连接、实时

    的相互影响，如：我们的眼睛会观察杯中的水位变化情况，并将这一信息与脑中设定的期

    望的水位相比较，之后根据二者的差异，调整手的动作，从而改变水龙头的状态，影响杯

    中水位的变化，使其逐渐趋近于期望的水位……直到杯中的实际水位达到期望的水位，停

    止加水。

    虽然这个例子简简单单，但这些要素加上它们之间的相互作用，就构成了一个整体，实现了特定的功能。类似的例子比比皆是。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统的三个构成要素

    由系统的定义可知，系统由以下三个基本要素构成。

    实体

    构成系统的元素之一是实体——这是一个统称或泛指的概念，既可以指有形的、能动

    的主体，也可以指一些无形的事物，或者这些事物的关键特征、要素及其中的一些部分。

    例如，对于人体系统而言，实体包括骨骼、肌肉和各种器官等；对于一个班级来说，实体

    包括学生、老师、课程等；对于一家企业而言，实体包括各个部门或管理者、员工、投资

    者、顾客等。

    只由一个不可再分割的实体构成的东西，如一粒沙子、一块石头，就不是一个系统。

    系统思考专家德内拉·梅多斯(Donella Meadows)指出，虽然人们在分析系统时最容

    易注意到的部分就是要素，它的确也是系统不可缺少的组成部分，但它对于定义系统的特

    点通常是最不重要的。相对而言，改变要素对系统的影响是最小的。只要不触动系统的内

    在连接和总体目标，即使替换掉所有的要素，系统也会保持不变，或者只是发生缓慢的变

    化。

    连接

    若干要素要组成一个系统，它们之间必须有内在的连接，也就是说系统中某一部分与

    另一部分之间的关联，有可能是物质流，如血液、商品、现金等，也可能是一些反馈或信

    息，即系统中影响决策和行动的各种信号，如订单、收入、成本、满意度等。在梅多斯看

    来，系统中的很多连接是通过信息流进行运作的，信息使系统整合在一起，并对系统的运

    作产生重要影响。

    相反，没有任何内在连接或功能的随机组合体，如随机散落在不同地方的沙子，也不

    是一个系统，因为它们之间没有什么稳定的内在连接，也没有特定的功能。

    因此，从某种意义上讲，系统的精髓就在于实体之间的连接。如梅多斯所讲，系统既

    有外在的整体性，也有一套内在的机制来保持其整体性。毫无疑问，切断或改变这些连

    接，就会破坏这个系统，或让系统发生显著的变化。所以，如果你想理解一个系统，并试

    图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从细究要素转向探寻系统内在的连接关系，即研究那些把各个要素整合在一起的关系。

    功能目标

    对于一个系统来说，由哪些实体构成、它们之间如何连接，并不是偶然或随机的，而

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 是有其内在的功能或目的，不管这种功能或目的是否被明确地书写出来。例如，一个由夫

    妻及其子女组成的家庭，目的是繁衍和哺育下一代，让每个人不至于孤独地生存；一个公

    司或组织，也有其宗旨和使命(并不一定等同于公司网站上写出来的愿景宣言或使命陈

    述)。

    梅多斯认为，对一个系统来说，实体、连接和目标都是必不可少的，它们之间相互联

    系、各司其职。通常，在系统中最不明显的是功能或目标，只有通过分析系统的行为，才

    能推断出系统的目标；而这常常是系统行为最关键的决定因素。目标的变化会极大地改变

    一个系统，即使其中的要素和内在连接都保持不变。

    当然，由于系统中嵌套着系统，所以目标中还会有其他目标，而一个成功的系统，应

    该能够实现其构成实体的个体目标和系统总目标的一致。

    练习2-1 解构系统

    请思考：下列系统是由哪些实体构成的？它们之间的关键连接有哪些？其功能或目标

    是什么？把它们填在表2-1中。

    表2-1 认识系统的构成

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“系统构成”，查看参考答案。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统的分类

    因为系统是广泛存在、复杂多样的，系统的分类方法也有很多种。系统思考研究者拉

    塞尔·阿克夫(Russell Ackoff)认为，系统可分为三类：机械系统、有机系统和社会系统 [1]。

    ·机械系统：一般是以可预测的方式运行，有一定规律，遵循的是自然与物理定律。

    这既包括一些简单的机械，如儿童玩具、自行车等，也包括一些复杂的高科技产品，如自

    动驾驶汽车、宇宙飞船等。

    ·有机系统：各个部分承担着特定的功能，协同地运作，支持整个有机体的目的或目

    标。人、其他动物、植物都是有机系统。

    ·社会系统：包括组织、社区，以及国家、社会等，一些组成部分有其自身的功能或

    目的，但也是一个更大的系统中的一部分，这个更大的系统也有其目的或功能。

    对于上述三类系统而言，若出现了问题，解决方案与思路也应有明显差异。对于机械

    系统，如果出现了问题，诊断之后，可以修补或替换；但对于有机系统而言，就不能简单

    地修补或替换，因为任何一个部分出现问题，或者改变了系统中任何一个部分，都会对系

    统整体造成影响。对于社会系统来说，问题解决将更为微妙而复杂，甚至不能以治疗有机

    系统的模式来类推。

    阿克夫等指出：在思考一个问题时，人们通常需要找一个图像或概念，也就是模型。

    在面对企业中的问题时，大多数领导者容易出现的“毛病”基本上都是：对于社会系统性问

    题，试图像对待机械系统或有机体的方式，找出短平快的修补或替换式解决方案。这样更

    简单且熟悉，虽有些类似，但不同的系统其实存在着本质上的差异。

    本书所讲的系统思考方法，主要适用于社会系统。

    [1] 资料来源：Jamshid Gharajedaghi Russell L. Ackoff, Mechanisms, Organisms and Social

    Systems, Strategic Management Journal, Vol.5 (3), JulySep, 1984.

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 动态复杂系统的八个特性

    在我们身边，系统的例子比比皆是，例如生物有机体(包括人体)、大气层、疾病、自然生态、工厂、化学反应、政治团体、工业、家庭、股票市场、你所在的团队或部门以

    及所有的组织等。虽然这些系统的构成要素及其内部连接千差万别，但它们却有着很多共

    同特点。理解系统的特性，对于更好地掌握系统思考具有重要意义。

    综合各方面的研究，我认为，系统的特性包括如下八项。

    (1)总体大于部分之和

    系统整体所展现的特征不能通过研究系统中任何部件而获得，因此必须从整体上研究

    和看待系统。将事物分割开来，无论分割得多细，研究得多深，可能也无法辨识出系统层

    面上的特性。更糟糕的是，将系统各部分割裂开来研究，很可能会破坏系统本身。正如圣

    吉所讲：把一头大象切成两半，并不会得到两头小象。如果你的目标是理解大象这个系统

    是如何运转的，而你试图将大象切成块，并研究每一块的性质，你根本达不到目的，因为

    将大象切成两半这一举动本身，切断了大象密不可分的各个部分之间的联系，将一个良好

    运作的系统变成两个无法运转的部分。

    简单而言，如果把构成系统的各实体的特性看成“1”的话，那么系统整体的特性就不

    是各实体特性的算术累加或平均，也就是说“1+1≠2”。之所以如此，其原因就在于那

    个“+”，即实体之间的连接(相互作用)。如上所述，连接是系统的基本构成要素之一，也是系统思考中最重要的概念之一。

    系统的这一特性在有些复杂系统中就表现为“自组织”(self-organization)或“涌

    现”(emergence)。比如一群鸟，规模比较小的鸟群通常会排成V字形队列，头鸟飞在V

    字的顶点，其他鸟儿有规则地排在后面，像一个听诊器。无论鸟儿怎样在天空中高飞或盘

    旋，鸟群整体的形状却基本保持不变。因此，从某种意义上讲，系统思考的精髓就是整体

    思考。

    (2)没有绝对或唯一“正确”的答案

    日本管理学家大前研一曾指出：按照传统的思维模式，相同的原因一定会造成相同的

    结果，然而在当今复杂的世界中，却并非如此。对于动态性复杂系统而言，系统由多个实

    体持续动态地相互影响、相互作用，具有成百上千个变量，而且它们都是时间的函数，随

    时随地都在变化，从而使系统行为具有多种可能性、不确定性，从某种程度上讲甚至是不

    可预测的。

    尤其对于动态复杂性系统，一组变量相互联系，产生多重反馈，就会自发性地创造出

    新秩序(称为“自组织”或“涌现”)，无法预测。在这方面，复杂性理论学者常用“蝴蝶效

    应”来阐释：亚马孙雨林里的一只蝴蝶扇动了一下翅膀，将引发美国佛罗里达海岸的一场

    龙卷风。虽然这听起来有些夸张，但有其内在机理。这只蝴蝶起飞时拍打翅膀，造成空气

    运动，影响了本地的大气运动格局，由于全球大气系统的相互联系，经过一段时间的一系

    列复杂作用，可能引发全球天气系统的变化，从而造成某处的龙卷风。其内部系统联系的

    复杂性、微妙性、多变或易变性、不稳定性，造成其没有固定的联系或模式，结果难以预

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 测。加 入 会 员 微 信 whair004

    (3)因果互动

    对于动态系统而言，因果关系并非单方向的运动，而是不断循环，互相影响。例如，对于人口问题，某一段时间之内的出生量导致人口总量增长——在这里，出生量是因，人

    口总量是果；然而，由于人口总量增多，一定时期之后每年的出生量也会增长——在这种

    情况下，人口总量是因，出生量是果。再如，虽然人们尚未破解是先有鸡还是先有蛋的难

    题，但鸡与蛋确实是一个互为因果的动态作用关系——鸡越多，生的蛋就越多；而蛋越

    多，孵出来的鸡也就越多，如此循环不已、周而复始。在这些例子中，因果并不是绝对

    的，而是相对的、互动的。

    其实，这一特性早就蕴涵于古老的中国哲学之中。例如，老子在《道德经》四十二章

    说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”可见，在老子看来，道是万物衍生的本源。

    那么，什么是“道”呢？“道”是如何运动的呢？《道德经》四十章对此做了回答：“反者道

    之动，弱者道之用。”意思是说，“道”的运作规律是循环往复，表现形式是微妙、柔弱。

    学者陈鼓应指出，历代的研究学者普遍认为，这个“反”字有两层含义——相反对立和循环

    往复，它们在《道德经》一书中都有蕴涵，是老子思想的核心。而这种因果互动、循环往

    复的特性是系统运作的基本方式。的确，对于动态性复杂系统而言，各个构成要素之间也

    存在着微妙的反馈，因因、因果、果果之间存在着循环往复的相互连接。

    (4)反馈

    反馈是系统内部的信息流动，是系统中各种要素之间的相互联系，对于系统的运作是

    至关重要的。从某种程度上可以说，正是由于反馈的存在，系统才能表现为一个有效运作

    的整体。约翰·斯特曼教授甚至指出，系统最复杂的行为通常产生于各组成部分间的相互

    作用(反馈)，而并非源于各组成部分自身的复杂性。例如，对于一支足球队来说，为了

    使球队这个整体表现出高水平，场上的每个球员都必须不停地接收和处理“信息流”：关于

    对方球员的队形的信息，以及自己队友站位的信息等。如果给一名或多名球员戴上眼罩，让其无法得知什么球员在什么位置，他或他们就无法发挥作用，整个系统就无法顺畅地运

    作。正是这种对大量动态信息的持续处理，结合各位球员为了团队的整体目标而进行自我

    约束的一些规则和意愿，才能使得整个球队表现优异。

    当然，反馈的作用并不仅仅是用来进行控制、限制或者约束；有时候，反馈也可以起

    到扩大或者增强的效果。这样的例子也不少，比如参加公共集会的人群，在某些情况下会

    变得越来越狂热，或者越来越恐慌。对于股票市场，这种效果更明显。

    (5)目的性

    每个系统都有一个特定的目的。虽然有些系统非生命体、无意识，但它们通常也

    有“最后的稳定状态”。这一理念可追溯到亚里士多德的哲学，而现代科学则以物理学、化

    学等原理来解释系统的目的性，例如，为什么树上的苹果不会飞到天上去而是会落到地面

    上？高尔夫球为什么会掉到洞底而不是停在洞深的一半处？其背后有结构因素使然。这可

    以看作系统的目的性。

    按照控制论创始人诺伯特·维纳(Norbert Wiener)的观念，系统中存在的负反馈导致

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统产生有目的的行为，可以实现自我调节，从而实现特定目标。此外，对于社会和组织

    系统，由于其构成主体——人类和组织具有自己的利益或意图，系统往往具有多重目标，需要综合考虑多个“行动者”(actors)和“利益相关者”(stakeholders)的观点。因此，系

    统思考的精髓之一是全面思考。

    (6)动态稳定性

    对于复杂系统而言，系统会表现得像一个强韧有力、充满弹性的“网子”。当你将系统

    中任何一个组成部分拉出来的时候，它只会在你用力的时候受到你的牵制，而当你一松

    手，它就立刻弹回原来的地方。因此，大多数系统在不受干扰的情况下具有“自组织”、自

    我调适的特性，可以保持动态平衡的状态，即使受到干扰(只要不超出适当的限度)仍能

    回到其平衡点上。

    当然，你必须了解系统的结构，以便识别哪些事件仅仅暂时影响系统的行为，哪些会

    对系统产生永久性影响。从原理上讲，不能改变系统重要的反馈回路的任何变化，不管它

    有多大，也仅仅是暂时的；相反，能影响系统关键回路之间关系的任何变化，不管它有多

    小，都将改变该系统的长期行为。

    (7)结构影响行为

    包括著名的“啤酒游戏”在内的一系列实验表明，即使是非常不同的人，当他们置身于

    相同的系统之中时，也倾向于产生类似的行为与结果。因此，系统思考基本原理之一即系

    统的行为由其结构决定。结构是系统中关键要素之间的相互联系模式，包括系统的物理和

    机制构造(例如潜规则、价值观等)及其与系统主体的决策制定过程之间复杂、动态的相

    互作用。

    例如，《墨子·兼爱》中云：“昔者楚灵王好士细要(腰)，故灵王之臣皆以一饭为

    节，胁息然后带，扶墙然后起。比期年，朝有黧黑之色。是其故何也？君说之，故臣能之

    也。”翻译成白话就是，从前楚灵王喜欢细腰之人，所以，灵王的臣下就节食，一天就吃

    一顿饭，收着气然后系上腰带，扶着墙然后才站得起来。一年以后，朝廷之臣都面有深黑

    之色。这是为什么呢？因为君主喜欢这样，所以臣子就这么去做。

    与此类似，人们常说“企业文化就是一把手的文化”，确实，企业最高负责人(“一把

    手”)的习惯、偏好、价值判断等均属于影响系统行为的结构层面的因素，它们会影响或

    左右企业成员的行为。凡是顺应或符合领导习惯、偏好的行为，就会令领导满意，获得肯

    定或嘉奖；不符合领导价值判断的行为，就会被制止。甚至在一些小的细节方面，这一特

    性都表现得淋漓尽致。譬如，某个领导喜欢某类体育运动，比如网球，其他人就会苦练网

    球，以求能有更多机会和领导切磋，因而在这家企业中，网球运动就会盛行，很多人都会

    成为网球高手!如果某位领导有很强的守时观念，则这家企业开会时大多数人都不会迟

    到……诸如此类，不胜枚举。

    “结构影响行为”是系统最重要的特性之一，它的引申含义就是：如果你想改变或影响

    系统的行为，那就应该改造或顺应其结构。著名的成语故事“庖丁解牛”就是如此，庖丁的

    行为之所以顺畅自由，其原因就在于他对于牛的身体结构了如指掌，并顺势而为。相反，在没搞清楚系统的结构之前，不要贸然行动，否则轻则“事倍功半”或“徒劳无功”，重则受

    到系统的反弹或伤害。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 然而，在社会系统中，系统结构通常是隐而不见的，能够洞悉系统的结构非常不易。

    这需要系统思考的修炼。同时，这样的深入思考也是系统思考的精髓之一。

    (8)边界

    每个系统都存在于更大的系统之中，一个系统中也可能包含很多子系统。没有任何一

    个系统可以独立于其他事物而存在，因此，每个系统都有其相对的边界。

    由于边界的存在，每个系统得以保持其相对独立性。与此同时，每个系统都与其他系

    统共同服务于一个更大的系统。确定合适的边界是系统思考的重要技能之一。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 何谓系统思考

    维基百科(Wikipedia)对系统思考词条的定义是：系统思考是评估或判断本地政

    策、行动或变革如何影响相关整体状态的过程，是一种系统地解决问题的方法和思维框

    架。Whatis.com(一个在线问答网站)将系统思考定义为整体化的分析方法，重点关注系

    统各构成部分之间的相互关联以及系统的动态作用方式。彼得·圣吉指出，系统思考是让

    我们看见整体的一项修炼，它能让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态

    而不是转瞬即逝的一幕。

    从实用的角度出发，我认为，系统思考就是从整体上对影响系统行为的各种力量及其

    相互关系进行思考，以培养人们对动态变化、复杂的系统性问题的理解和应对能力。

    系统思考适合解决什么样的问题

    在我们生活的大千世界中，问题层出不穷且纷繁复杂，但是，不同问题的复杂度迥

    异。有些是非常简单的问题，比如运用数学原理来解决一些基本的距离问题；有些涉及一

    些自然科学知识和操作技能，如修理一辆损坏的自行车；但是，有些问题则非常复杂，要

    考虑很多因素，并依据经验做出一些推理和判断，没有“标准”程序与答案。

    那么，系统思考适合解决什么样的问题呢？

    对此，让我们从问题的复杂性角度来分析。美国麻省理工学院奥托·夏默(Otto

    Scharmer)教授将复杂性问题分为以下三类(见图2-1)。

    图2-1 三类复杂性问题

    (1)社会性复杂(social complexity)

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 某些问题从技术角度看，可能并不复杂，例如，我们要从A点到B点修一条路，勘察

    与设计、施工等都不成问题，但是这一问题涉及多个利益相关者，例如社区居民、政府、开发单位等，他们之间的关系众多而微妙，利益诉求、观点等也可能存在很大差异，存在

    直接或间接、显性或隐性的冲突，导致难以找出一个各方都能接受的、合理的解决方案。

    (2)动态性复杂(dynamic complexity)

    有些问题涉及的主体虽然不多，但影响该问题的因素以及受该问题影响的因素众多，且彼此之间存在着纷繁复杂的相互作用或因果关系，甚至因与果的相互影响并非在同一时

    间或空间中，导致问题会随着时间的推移产生不同的动态变化。

    (3)涌现性复杂(emerging complexity)

    奥托认为，有些问题涉及的利益相关者模糊不清或尚未确定，也很难梳理出导致该问

    题产生的因果关系，以及该问题的可能后果，甚至问题本身及其背后的机理都还不确定或

    清晰，也难以被量化，未来存在巨大的不确定性。

    事实上，在企业管理领域，很多问题既有社会性复杂，又有动态性复杂。由于环境的

    复杂多变，一些涌现性复杂问题也将越来越多地浮出水面。

    在我看来，系统思考要解决的问题，包括以上三个方面(见表2-2)。

    表2-2 三类复杂性及其解决方案

    对于社会性复杂问题，应主要采用大规模群体对话技术，通过促进不同利益参与者之

    间的有效对话，让大家看到全局，增进彼此之间的换位思考和相互理解，促成有利于系统

    整体利益的解决方案达成。

    对于动态性复杂问题，则需要利用诸如系统动力学等系统思考技术与方法，搞清楚影

    响系统行为动态变化的驱动力及其相互关联，从而有助于人们找到关键的“杠杆点”或“根

    本解”，争取以较小的代价实现系统整体功能的改善。

    对于涌现性复杂问题，既需要同时具备这两方面的技能，也要着眼于未来，在持续展

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 开的社会现实中保持动态演进。

    系统思考的本质是思维范式的转变——从“还原论”到“整体论”

    工业革命以来，社会主流的思维模式是将大的问题分割为更小的部分加以处理，这被

    称为“还原论”。这种思维方法简单易行，在自然科学、技术领域取得了长足的进展，也渗

    透到了社会的方方面面，已成为我们当今社会主流的思维模式，根深蒂固，俯仰皆是：我

    们将公司分割为一个个部门；部门内部又细分为一个个岗位；岗位上的工作被细化为一个

    个动作……这在一定程度上推动了生产力的发展，但也削弱了我们看到整体的能力，产生

    了诸多现代企业的典型问题：本位主义、各自为政、相互推诿、矛盾重重、效率低下，甚

    至工作越努力，整体绩效却越差!

    为了更好地与系统共舞，我们需要学会系统思考。它是一种思考模式与方法，是一种

    新语言，帮助我们重构思考方式。

    从某种意义上讲，系统思考的本质就是整体思考，也就是要从整体的角度来理解问

    题。它是一种与“还原论”的思考范式完全不同的思维模式与方法，人们通常将其称为“整

    体论”(holism)。它是一个看世界的“新眼睛”，让人们体味到“不可分割的整体性”。唯有

    如此，方能化解人类与企业面临的重重困境，因为正如爱因斯坦所言：要想解决当今世界

    存在的各种问题，就不能停留在产生这些问题的思维层次上。这是系统思考的精妙之处，需要人们思维范式的转换。

    刘长林在《中国系统思维》一书中指出，无论是中医、农业、战争，还是《周易》、儒家思想，中国人骨子里的思维模式是一种“圜道观”，也是一种“整体论”，如我们强

    调“天人合一”、强调“祸福相依”、强调五行的“相生相克”、强调对身体的调理……因此，我认为，现代系统思考与中国东方智慧、古代文明在底层逻辑或哲学层面上是相通的。这

    也在某种程度上印证了一个事实，即我们很多企业家、管理者很自然地就能接受系统思考

    的观念。

    但是，现代系统思考并非只是哲学思辨，也不等同于中国古代智慧。它秉承“整体

    论”的范式，建立在20世纪迅猛发展的一系列新兴科学提供的基本原则之上，包括系统科

    学、复杂性科学、现代物理学、系统论、信息论、控制论等，经过60多年的发展，它既有

    完备的知识体系，又有实用的方法与工具，可帮助人们认清整个变化的形态，并了解应如

    何有效地掌握变化、开创新局。迈克尔C.杰克逊(Michael C.Jackson)认为，系统思考语

    言已被证明比其他任何单一学科的语言更适合用来获得对现实世界管理问题的理解。

    系统思考的四项特征

    面对当今世界日益复杂而动态变化的系统性问题，很多哲学家、科学家和管理学大师

    都呼吁人们建立新的思考和行动范式，尤其是培养将世界视为一个复杂系统的能力。他们

    认为，如果人们有全盘的世界观，人们的行为就会和整个系统长远的最高利益相一致，可

    以更深刻地识别系统的高杠杆作用点，避免对政策的抵制。因此，系统思考被誉为现代思

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 维的革命。彼得·圣吉称其为“第五项修炼”，是“心灵的转变”和看世界的“新眼睛”。

    那么，系统思考是一种怎样的思维方式呢？

    我认为，系统思考完全不同于传统的思维范式，而是具备下列四项特征。

    (1)看到全貌而非局部

    系统思考的首要特征是整体思考——这也是系统最根本的特性。正如丹尼斯·舍伍德

    所说，系统思考是“见树又见林”的艺术。要想了解一个系统，预测并影响、控制其行为，你必须将系统作为一个整体来看待。将系统割裂开来，无论是从时间上还是空间上，都是

    非系统思考的。

    (2)看透结构而非表象

    德内拉·梅多斯曾讲过：“真正深入、独特的洞察力，来自认清楚系统本身正是导致整

    个变化形态的因素”。系统思考是一种深层次的思考，它可以让人们看清潜藏在事件或趋

    势背后的“结构”——正是结构(“所以然”)决定了事物的发展变化(“其然”)，而不是仅

    仅停留于关注个别事件的表面层次上。因此，系统思考是使人“知其然，知其所以然”的技

    术。

    (3)看到变化而非静止

    系统思考的另外一个特征是动态性，它可以让人们看清事物发展变化的动态，而不是

    只看到一个个静止的片段或侧面。尤其是借助于系统动力学软件建模与仿真技术，甚至可

    以在行为或对策实施之前，提前预见到系统可能的变化或结果，从而使人们“看见未来”，实现“预见性学习”。

    (4)条理清晰而非杂乱

    日本管理学家大前研一曾将思考当作一门“技术”，而不是“一时的想法”，但他同时指

    出，多数人都不具备逻辑严谨、结构清晰、有说服力的思考的方法。运用系统思考的基本

    工具及其规则，人们可以条理清晰地思考，并运用共同的语言进行沟通和交流，避免杂乱

    无章或挂一漏万。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 思考的魔方——实现系统思考的三维转变

    许多想学习系统思考的朋友，对于系统思考常常感到无从下手，或认为这玩意儿高深

    莫测。的确，思维技能是人类的一种基本能力，看不见、摸不着，而又无时无刻不在影响

    着人们的思考与行动。

    那么，应该如何才能做到系统思考呢？

    圣吉认为，系统思考的本质在于“心灵的转变”，并表现在以下两个方面：①看清各种

    相互关联而不是线性的因果链；②看清变化的过程而不是一个个静止的“快照”。根据我自

    己的体会，系统思考不只是一种分析问题、解决问题、制定决策的方法，也是一种深入认

    识客观世界、应对复杂性挑战的技能，还包含深层次的思维范式转换。

    在我看来，学习和应用系统思考的精髓在于从还原论到整体论的“心灵的转变”，而要

    想实现整体思考，需要从思考的深度、广度(空间范围)和角度(时间范围)三个维度进

    行拓展和转换(见表2-3)。

    表2-3 系统思考要求的思维转换

    根据上述三个维度的不同状态，我们可以把认识世界的思维视为一个复杂的多面体，如同一个魔方(见图2-2)。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图2-2 思考的魔方

    在我看来，如果一个人的思维未经过有效的训练，仅依靠自我摸索，很容易陷入“系

    统思考缺乏症”，在“思考的魔方”中，他们往往处于左上角的状态，即“只看眼前、只看表

    象(事件)、只看局部”；而一个具备系统思考智慧的人，应该处于“思考的魔方”的右下

    角，即他们能够看到事物的来龙去脉(起因与动向)，看到事物发展变化的趋势或模式及

    其背后的驱动因素(系统结构)，看到全局(整体)。也就是说，要想实现系统思考，你

    需要在以上三个维度上实现思维的转变，才能实现整体的转变。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“思考的魔方”，查看邱博士亲自讲解的

    视频。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 动态思考：从线性思考走向环形思考

    在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；约翰·

    斯特曼教授和大前研一将这种思维模式称为“线性思维”，即将问题进行细分，认为套用公

    式，就会得到“正确”答案。但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因与果之间有可能是

    环型互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。

    在企业管理方面，线性思维最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助鱼骨图、思

    维导图等方法分析其原因，然后再探讨解决方案。

    但是，很显然，对于动态性复杂问题而言，这样的思维模式并不奏效，因为问题的成

    因可能很多，而且彼此之间存在着复杂而微妙的相互影响，某一变量初始条件的些许不

    同，结果可能就变得难以预测。

    如果只是停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联

    或作用，就没有做到系统思考。因此，要做到系统思考，就必须看到影响系统行为变化的

    各种因素及其相互关联与反馈。

    深入思考：从专注个别事件到洞悉系统的潜在结构

    在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影

    响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。因此，要做到系

    统思考，不能只是停留于事件、表象或症状层面，必须深入了解事件、行为的趋势或模

    式，及其背后的驱动力。

    基于上述哲学思想或原理，系统思考还发展出了体系化的工具与方法(圣吉称之

    为“新的语言”)来协助个人和团队进行结构化地思考，如以“因果回路图”(casual loop

    diagram)的方式来表述主导系统行为的结构性因素及动态。

    全面思考：从局限于本位到关照全局

    虽然“我们是一个整体”的道理很好理解，“盲人摸象”的寓言也是妇孺皆知，但在组织

    中，最常见的问题仍然是“本位主义”，局限思考和行动，每个人每个部门都只是从自己的

    本位出发，“归罪于外”，结果造成组织中充满了相互指责，以及平庸甚至是愚蠢的决策。

    产生这个问题的原因一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面也与人们缺乏有效

    进行整体思考的技能不无关系。因此，要做到系统思考，必须能够全面思考，从局限于本

    位到关照全局、看见整体。

    需要指出的是，上述转变并不是机械地或线性地发生，也不可能像按一个“开关”一

    样简单易行、一蹴而就，而是需要长期的练习——更有效的方法是借助科学的工具与方

    法，得到相应的指导。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第3章 动态思考

    《荀子·劝学》中说：“物类之起，必有所始。荣辱之来，必象其德。肉腐出虫，鱼枯

    生蠹。怠慢忘身，祸灾乃作。”意思是：各种事物的发生，一定有它的原因；一个人获得

    荣耀还是侮辱，必定和他的德行相关。肉腐烂了，就会生蛆；鱼枯死了，就要生虫。行为

    懈怠疏忽，不顾自己的身体，灾祸就会发生。因此，系统思考让我们不只是看到静止的片

    段，而是看到系统的动态及其来龙去脉，认识到因果关系之间的微妙互动。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 从线性因果链到因果互动环

    约翰·斯特曼教授指出，传统上，人们倾向于采用事件(问题)驱动的、反应式、线

    性的思维模式。这是一种关注问题、关注眼前、“条件反射”式的应对方式。人们评估环境

    (形势)状况，与目标(或预期)相比，如果实际状况与预期状况有差别，就会将其视为

    问题，从而采取某些措施或对策(见图3-1)。

    图3-1 传统思维模式

    例如，营业收入或毛利未达到年初预算，就会被企业管理者视为一个问题，通常会召

    开会议讨论、分析造成这一问题的原因，再研究、制定整改措施，例如加大促销力度或缩

    减成本等，以期改变经营状况，消除问题。

    这是一种很常见的思维模式，大家都习以为常了。它背后的假设是：因与果之间是线

    性作用的，即“因”产生了“果”，有因必有果；只要找到了“病因”，“对症下药”，就能“药到

    病除”。为此，在企业管理中，人们发明了许多问题分析与解决的方法，最为典型的应用

    是，针对一个问题，通过“头脑风暴”等方法，借助“鱼骨图”“脑图”等工具，分析各种可能

    的原因，然后再探讨解决方案。

    例如，对于组织内“沟通不良”这一问题，一些人认为其原因是人们缺乏沟通技巧，因

    此，就给大家进行沟通技巧方面的培训，试图通过消除或缓解这一原因来解决问题。

    不幸的是，在真实世界中，问题往往是非常复杂的，问题背后可能还隐藏着更多、更

    大的问题，而且造成问题的原因也是多方面的。更进一步地讲，问题与问题之间、问题与

    结果之间、结果与结果之间存在着相互影响和动态作用，要想找到单一的“病因”并施加影

    响，甚至是不可能的。

    针对这种情况，人们又实践了诸如“五个为什么”“多重原因图”等辅助工具，但许多只

    是停留在把问题进行分解、展开和聚类的层面上，没有审视原因与结果之间的相互关联或

    动态作用，因而没有做到系统思考，也往往出现“努力了半天，却没有什么效果”，甚

    至“越用力推，反弹力越大”等问题。

    对此，系统思考者借助“思考的罗盘”(见第5章)、“因果回路图”(或称为“系统循环

    图”，见第6章)等“新语言”，倡导动态思考模式，让人们看清影响系统行为的一系列关键

    要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、因应变化。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 环形思考辅助工具

    一般地，人们在分析一个问题的成因时，经常用“拉条子”或“列清单”的方式，进行枚

    举或罗列，这样做简便易行，但存在两个问题：一是没有结构或框架，导致人们列出的原

    因可能是零散的，或出于自己的“习惯”、思维定式；二是没有办法展示这些因果之间的相

    互关联。为此，我们需要多使用图表工具，来辅助自己梳理思路。

    在这方面，五个为什么、鱼骨图和多重原因图是一些可用的辅助工具。

    五个为什么

    中国有句俗语：打破砂锅问到底。通过连续提问，追根溯源，找到问题的根源，对于

    深入思考、把握关键是至关重要的。对此，“五个为什么”是一种简单实用的方法。

    这一方法的使用非常简单，只需要以下三个步骤。

    第一步，提问第一个为什么。挑选出一个问题症状作为开端，同时选出你希望可以利

    用其解开症结的线索，然后问小组成员第一个为什么：“为什么这件事情正在发生？”

    这个问题可能有三四个答案。把这些答案全部粘贴在墙上，在这些答案周围留有足够

    的空间。如有可能，也可聚焦1～2个最可能的直接原因。

    第二步，依次追问“为什么”。重复墙上每个答案，依次追问“为什么”。把每个答案

    和“答案的答案”粘贴到它的“母问题”附近。

    第三步，对问题进行整合。当所有的问题回答完毕后，开始整合一些问题，追溯到十

    几个不同的症状，并发觉两三个系统性的根源。

    “五个为什么”这一工具并不复杂，但包括丰田汽车等在内的企业实践表明，如何把握

    关键，找到真正重要的问题，而不是“误入歧途”，是非常关键的。因此，在使用这一工具

    时，不要直接跳入更深的问题，尽量问直接的问题，保持较窄的聚焦范围，寻求详尽的答

    案。同时，需要搜集相应的数据或事实作为支撑，确认每类原因的整体影响，不要仅凭假

    设。

    例如，一台机器不转了。你可以参考如图3-2所示范例来提问。加 入 会 员 微 信

    whair004

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图3-2 “五个为什么”范例

    实践表明，如果使用得当，这一简单工具也能产生极大的价值。例如，在丰田公

    司“精益生产”和整个生产管理、运作体系之中，这一方法被誉为其哲学基础之一。

    鱼骨图

    任何问题的成因可能都有很多，直接或间接的，主要或次要的，如果没有一种方法对

    这些原因进行梳理，就可能陷入混乱，“眉毛胡子一把抓”。为此，鱼骨图是一种简单有效

    的可视化方法。

    “鱼骨图”也被称为“鱼刺图”或“石川图”(Ishikawa diagram)，得名于图形看上去像一

    条鱼的骨架，鱼头表示关键问题，较大的鱼骨表示故障区，细小的鱼刺表示具体的原因。

    在现实工作中，这一工具因简单易用，得到了广泛应用。

    以项目延期为例，对项目延期的各种原因分析的鱼刺图如图3-3所示。

    图3-3 使用鱼骨图对项目延期的原因进行分析

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 鱼骨图是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理

    化。其使用步骤也很简单，大致包括如下四步。

    ·定义主要问题(“鱼头”)；

    ·讨论确定主要的影响因素类别或框架(“骨架”)；

    ·采用头脑风暴法或团体列名法，依次对各主要原因进行细化(“鱼刺”)；

    ·修改和优化。

    多重原因图

    对于一些复杂问题，原因通常是多方面的，而且因果关系很少是单向性的。在这种情

    况下，人们可以用“多重原因图”来探讨这些因果关系之间的相互关联。例如，对于肺癌的

    原因，人们首先会想到吸烟。但是，吸烟并不是造成肺癌的充分原因或必要原因。肺癌可

    能的成因还包括被动吸烟、环境污染以及遗传因素等其他连带原因(见图3-4)。

    图3-4 肺癌的多重原因图

    在这类表示因果关系的图中，通常用有向箭头表示两个要素之间的影响关系，箭头

    从“原因”指向“结果”，例如一般而言，“吸烟”有可能导致患上“肺癌”，因此在图3-4中，就

    在“吸烟”和“肺癌”之间画上一条箭头。对于因果关系的看法，反映了人们对世界的认知，并有一定的假设条件。不同的人对于这些关系的看法有可能存在显著差异。

    由于缺乏量化的因素，在多重原因图中，不必显示出影响力的相对强弱关系。

    如何使用这些辅助工具

    “鱼骨图”也可被视为一种特殊的“多重原因图”。二者的区别与联系在于以下两个方

    面。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第一，鱼骨图更常用于考察一个特定的问题，而多重原因图更适用于复杂问题或主题

    的讨论。当其他方法难以区分症状和原因，或原因的概念难以理解时，可以使用多重原因

    图。

    第二，鱼骨图具有更清晰的层次结构，可以明确关键的故障区，通常以线性方式排

    列，而多重原因图很难以线性的方式存在，它通常会结成网状，表示问题与原因以及原因

    与原因之间的交互作用关系。

    马尔科姆·克雷格博士认为，对于一个复杂问题，可以先使用多重原因图来探讨因果

    关系的本质、对原因进行定位，然后再使用鱼骨图明确主要原因并进行结构化(先确定导

    致问题的主要故障区，再逐级深入，识别每一个故障区中可能存在的原因)，最后使用因

    果回路图，发现关键的反馈回路，从而有助于人们打破循环，采取改善和变革的措施

    [1]。

    当然，在具体分析和解决问题时，这些工具都是可以相互配合使用的。

    [1] 资料来源：马尔科姆·克雷格著，程云琦译，《看清你的思维图谱》，机械工业出版

    社，2003。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 环形思考——看见“隐性”的回路

    就像梅多斯所说：在非线性的世界里，不要用线性的思维模式。实际上，系统思考者

    将世界视为各种“反馈过程”的组合。在深入学习因果回路图(见第6章)之前，一个简便

    易行的前置性步骤是环形思考。也就是说，要找到因果之间的互动回路。

    如上面提到的“沟通不良”的问题，原因是多方面的。例如，可能与部门职责不清、汇

    报关系紊乱，甚至人际关系复杂有关，而人际关系复杂又可能是人们沟通不良造成误会的

    后果(见图3-5中两个虚线箭头)。这是一个恶性循环。

    与传统的线性思维相比，在系统思考中，人们采用了一种动态的和相互作用的视角，这一视角具备以下两个特质。

    第一，不只是看到当下的因果关系，而应该拉长思考的时间维度，看到事物发展的动

    态变化和可能性，即我们的思考不是静止的。

    第二，不只是看到单向、线性的因果关联，而是应该认识到所谓的“因”与“果”之间有

    可能是环形互动的(见图3-5中的循环)。也就是说，我们的思考不是单向、线性的，而

    是环形、动态的。

    图3-5 对沟通不良原因的思考

    如上文所述，我认为中国古代先贤的思想中蕴含着系统思考的智慧。以荀子在《富

    国》篇中开出的富国之道“节用裕民”“善臧其余”的政策为例，这里面就蕴含着动态思考的

    技能。

    案例3-1 荀子的“富国之道”

    “足国之道：节用裕民，而善臧其余。节用以礼，裕民以政。彼裕民，故多余。裕民

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 则民富，民富则田肥以易，田肥以易则出实百倍。上以法取焉，而下以礼节用之，余若丘

    山，不时焚烧，无所臧之，夫君子奚患乎无余？故知节用裕民，则必有仁义圣良之名，而

    且有富厚丘山之积矣。此无它故焉，生于节用裕民也。不知节用裕民则民贫，民贫则田瘠

    以秽，田瘠以秽则出实不半；上虽好取侵夺，犹将寡获也，而或以无礼节用之，则必有贪

    利纠之名，而且有空虚穷乏之实矣。此无它故焉，不知节用裕民也。”(《荀子·富国》) [1]

    翻译成白话文，这段话的意思就是说，使国家富足的途径是：节制开支，让民众富

    裕，并妥善贮藏盈余。节制开支，必须按照合乎道理和礼节的原则进行；让民众富裕，必

    须依靠政治上的各种措施。

    让民众富裕，人民就会有较充足的时间和资源投入劳作。因为人民富足了，农田就会

    得到治理，多施肥，得到精心的耕作；这样生产出来的谷物就会增长上百倍。国君按照法

    律规定征税，而臣民按照合乎道理和礼节的原则节约使用。这样，余粮就会堆积如山，即

    使时常焚烧掉变质的余粮，粮食也还是多得没有地方贮藏。君子何必忧虑没有盈余呢？所

    以，知道节制开支、使民众富裕，就一定会获得仁义、圣明贤良的美名，而且还会拥有堆

    积如山的财富。造成这种结果的原因没有其他的，就是在于采用了节制开支、使人民宽裕

    的政策。

    不知道节制开支、使民众富裕，就会使人民贫穷；人民贫穷，农田就会贫瘠、荒芜；

    农田贫瘠而且荒芜，那么生产的粮食就达不到正常收成的一半。这样，即使国君大肆侵占

    掠夺，得到的还是很少。如果还不按照合乎道理和礼节的原则来节约使用它们，那么国君

    就会有贪婪、剥削豪夺的名声，而且粮仓也会空虚、匮乏。造成这种局面的原因也没有其

    他的，就是在于没有采用节制开支、让民众富裕的政策。

    由此可见，荀子提出的发展经济、实现“上下俱富”的基本政策，就是“节用裕民”。这

    一政策能在民众和国家两个层面上启动增长的“引擎”。

    练习3-1

    请使用下文所介绍的环形思考操作步骤，找出荀子提出的“节用裕民”的政策背后隐藏

    的因果回路。

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“荀子富国”，查看参考答案。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 [1] 资料来源：[ 清] 王先谦撰，《荀子集解》，中华书局，2012，第175～176页。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 环形思考操作步骤

    要做到环形思考，可以参考如下四个步骤，简称“四找”。

    (1)找问题

    找出工作、生活中重复出现的一个问题作为分析对象，如上文案例所述的“沟通不

    良”或荀子想解决的“让国家富强”的问题。

    从实践角度看，对于初学者，选择分析的问题最好比较具体、存在了一段时间，但也

    不能过于简单。因为过于复杂的问题(如交通、生态等)，变量或影响要素很多，初学者

    较难驾驭；如果问题过于简单，未必存在导致其一再发生的回路。

    (2)找原因

    列出产生这个问题的各种原因，用箭头把它们分别连接到问题上(从原因指向问

    题)。

    在本步骤，操作要点提示如下。

    ·可以使用“头脑风暴法”或“名义小组法”，通过团队研讨，确定产生该问题的原因。

    ·可以使用“五个为什么”或“鱼骨图”等辅助工具，梳理出主要的原因，并把相关的原

    因进行层次分析与聚类。

    ·如果选择分析的问题较为复杂，建议找出最核心的关键因素。

    (3)找结果

    找出这个问题可能产生的各种结果，用箭头把它们与问题分别连接起来(从问题指向

    各个结果)。

    这一步的操作手法与上一步类似，但是，提醒大家要有一定的“前瞻性”。也就是说，如果这一问题发展下去，它会产生什么样的结果。这些结果不一定是现在就存在的，也不

    一定是同时出现的。

    (4)找回路

    思考在原因与结果之间，是否存在隐性的“回路”？也就是说，这个问题产生的结果直

    接或间接地影响到导致问题的原因，从而形成一个闭合的回路。之所以说这些回路是“隐

    性”的，是因为它们之前并未被表述出来，而且这种连接可能并不是同时发生的。

    在实际操作时，要提防如下几种情形。

    ·找不到回路：由于对问题的分析不够深入、全面，例如“因”与“果”找得较少，或

    者“因”与“果”之间的连接并不那么明显或直接，一些学员在分析时找不到回路。对此，一

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 方面要检查在前两步进行因果分析时，是否有遗漏；另一方面，打开思维的局限，从每一

    个“结果”出发，试探着找一下它会产生哪些更多的“结果”。

    ·找出的回路非常粗略：许多人在分析问题时，往往没有中间环节，直接将“结

    果”与“原因”联系起来。这样找出来的回路过于粗略，中间可能隐含着不同的传导路径或

    作用机制，甚至还有相互矛盾的“双刃剑”，因而，不同人对此可能有着截然相反的观点。

    对此，建议列出其中的关键变量或“步骤”，明确地勾勒出因与果之间的传导路径或相互影

    响过程，将思维进一步精细化。

    ·找出的回路特别多：与找不到回路相反，有些朋友找出来的回路很多，他们几乎认

    为“到处都是回路”，“哪儿跟哪儿都可以连接上”。对于这个说法，我认为值得商榷。我不

    否认有些问题的确很复杂，影响因素很多，彼此之间也存在众多的相互作用，因而回路很

    多，甚至按照马克思辩证唯物主义的观点，事物是普遍联系的，但是，对于特定问题而

    言，我们一定要合理地设定边界(见本书第6章)；同时，系统思考的智慧体现在“化繁为

    简”、把握关键。为此，建议省略掉一些不必要的细节，删除一些间接、或有的连接，识

    别出主要因素及主导回路。

    发现因果关联线索

    有些事件的确可能是偶然发生或完全无法预料的，但对于一些复杂的问题而言，许多

    并非随机的，而是通过某种“因果关联线索”而相互联系在一起。

    因此，在“找回路”时，按照艾因霍恩和霍格斯的总结，可以参考的因果关联线索包括

    以下四类

    [1]。

    ·顺序性：如果某些事件是按照时间序列进行组织的，在一段时间内，A事件出现或

    完成后，就会出现或执行B事件，它们之间就可能存在内在的关联。

    ·协同性：在一段时间内，两个或多个事件或变量之间总是呈现相同、类似或相反的

    变化模式，可以假设它们之间存在内在的关联。

    ·相关性：如果在一段时间内或某一空间内，某一事件总是伴随着另一事件而发生，二者之间就可能存在关联。

    ·相似性：两个或多个事件在构成形式或模型上存在相似性，它们之间可能存在因果

    线索。

    练习3-2 从线性思考到环形思考

    找出工作、生活中重复出现的一个问题(例如沟通不良、加班多、项目延期、工作质

    量不高、工作压力大、离职率高、学习积极性不高……)，参考上述步骤进行环形思考。

    [1] 资料来源：凯斯·万·德·黑伊登著，邱昭良译，《情景规划》，中国人民大学出版社，更多精彩电子书，可以+QQ30027966 2007。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第4章 深入思考

    系统思考与传统思维的一个重要区别在于思考的深度。系统思考者不仅仅专注于个别

    事件，更能够洞悉系统行为变化的动态，并经由分析，认识到驱动系统行为变化的潜在结

    构。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 冰山模型——提高思考深度

    系统思考中有一个著名的“冰山模型”(见图4-1)，揭示了人们思维的层次。

    图4-1 冰山模型

    冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件或活动(events)，例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手采取行动，以及政府出台了新的法规或

    监管政策等。事件是我们生活的大千世界的自然呈现，时间就像一条河流，挟裹着人们和

    各种事件不停地浮浮沉沉。在某种程度上，我们就是通过观察、经历各种事件而学习、成

    长、认识和了解这个世界。这是冰山顶部可见的部分，也是大多数人主要关注与思考的层

    次。

    但是，就像冰山浮在水面之上的部分只是整个冰山很小的一部分一样，事件只是一个

    更巨大的复杂系统中为人可见的一小部分，但往往并不是最重要的。为了更深刻地了解这

    个系统，你需要再深入地想一层：为什么会发生这些事件？未来会发生哪些事件？

    要得到这些答案，你首先需要把有关的事件联系起来，看是否有一些趋势或模式。例

    如，一次偶然的飞行事故或隐患可能是一个个案，但是，如果一家航空公司一段时间内多

    次发生飞行事故，就说明该公司内部管控可能存在漏洞或问题。再如，凯斯·万·德·黑伊登

    认为，在“9·11”事件中，当第一驾飞机撞击时，人们可能搞不清楚状况；但是，很快当第

    二驾飞机再次撞上纽约世贸中心时，这两个事件之间就呈现了明显的趋势，表明这些事件

    之间存在内在的因果关联，并非孤立存在或偶然的。特别是，当把美国国内和全球其他类

    似事件联系起来时，这一趋势或模式就更加明显了。这一连串袭击都不是孤立的，它们显

    示了当今世界政治局势的一种模式

    [1]。

    其次，在明确了相关事件背后的趋势或模式之后，你需要进一步分析、梳理这些趋势

    或模式背后的因果关系，也就是有哪些影响因素，它们之间存在哪些相互关联和反馈作

    用，以及它们的成长路径、变化态势。这些东西我们称为“系统的结构”，它们是理解系统

    会发生什么以及为什么发生这些事情的关键，让我们不仅“知其然”，还“知其所以然”。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件(events)，而是主张看到事件之

    间的相互关联与作用模式(patterns)以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模

    式与趋势发生的潜在的“结构”(structure)——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成

    员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素(或称为“变量”)及其之间的相互联

    系方式(或称为“连接”)。因此，善于系统思考的人会将结构与行为联系起来，理解事

    件、行为以及结构之间的关系。

    “结构影响行为”是动态复杂系统的基本特性之一。事实上，正是构成系统的主要变量

    及其之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个

    个事件。请看以下案例。

    案例4-1 对离职的深入思考

    某家公司技术部一位资深工程师因故辞职(事件1)，为了救急，公司只得以高薪从

    竞争对手那里挖人。然而，过了不到2个月，技术部又有两位较为资深的工程师离职(事

    件2)，于是公司又以“高薪挖角”的方式救急。出乎意料的是，陆续又有一些工程师辞职

    (事件3)，甚至业务部门好像也被“传染”了一样，出现了人员离职的情况(事件4)。数

    据显示，半年以来，公司离职率越来越高(趋势)。

    正如上述案例显示的那样，很多管理者其实只是“就事论事”，采取机械反应式的管理

    方法，“头痛医头，脚痛医脚”，孤立地看待这4个事件，没有做到系统思考。要想做到系

    统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统的结构(见图

    4-2)，方能找到“小而有效的‘高杠杆解’”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。

    图4-2 隐藏在事件与趋势背后的系统结构

    练习4-1

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 请参考案例4-1，描绘出你的故事，把它们写到表4-1中。

    表4-1 加深你的思考深度

    [1] 凯斯·万·德·黑伊登著，邱昭良译，《情景规划》，中国人民大学出版社，2007。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 行为模式图——认识系统行为变化的动态

    为了加深思考的深度，我们首先需要将相关联的事件按时间顺序组织起来，看到系统

    行为在一段时间内的变化趋势或模式。

    为此，你需要使用一个基本工具——行为模式图(behavior patterns graph)。

    工具：行为模式图

    “行为模式图”是一种非常基本的简单工具，它由横轴(时间)和纵轴(变量的表现)

    构成，用一条曲线表述问题或变量随时间发展的演变模式。例如，图4-3显示的是苹果应

    用商店2008～2016年部分月份App累积下载量的变化曲线

    [1]。

    图4-3 苹果应用商店App累积下载量(单位：十亿)

    根据系统思考的基本原理——“结构影响行为”，系统的外在行为表现实际上受到了其

    内在结构的影响。因此，系统行为的长期趋势为我们理解潜在的系统结构提供了重要线

    索。也就是说，利用行为模式图可以大致推断出系统的潜在结构。实际上，就像梅多斯所

    说：当遇到一个问题时，善于进行系统思考的人要做的第一件事，就是寻找数据与信息，了解系统的历史情况以及行为随时间变化的趋势图。系统思考者经常会使用图表来辅助理

    解系统的动态变化，了解系统行为随时间而变化的趋势或模式，而不只是关注一个个具体

    事件。

    在阅读此类图表时，要重点关注变量的变化模式，也就是你所研究的变量数值变化的

    形状与方向，相对而言，具体的数字并不重要。通过观察变量随时间变化的态势，你可以

    推断出问题的来龙去脉。

    [1] 资料来源：https:www.statista.comstatistics263794number-of-downloads-fromthe-apple-

    app-store。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 复杂背后的简单之美——六种基本行为模式

    根据约翰·斯特曼教授的研究，虽然大千世界各种变化的行为模式多种多样，但实际

    上大多数动态只有少数几种基本的行为模式(见图4-4)。

    图4-4 动态系统的基本行为模式

    最基本的行为模式是指数增长、寻的(goal seeking)和振荡；由此衍生出的基本行

    为模式是S形增长、过度调整的增长、过度调整并崩溃等

    [1]。

    不同行为模式背后的驱动力或系统结构如表4-2所示。

    表4-2 典型行为模式及其系统结构

    [1] 对系统行为模式更为深入的介绍，请参见《商务动态分析方法》，John Sterman著，清

    华大学出版社，2008。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 透过模式趋势看清潜在的结构

    在确认了系统行为变化的模式之后，还要进一步思考：是哪些力量在驱动系统行为发

    生这样的动态？

    我这里所谓的“力量”，既可能是一些真实的力量，如政府一些扶持政策，企业的研

    发、推广活动，以及其他一些开发活动，又可能来自一些因素之间的因果反馈、相互作

    用。

    举例而言，为什么苹果手机发布之后用户迅速增长？背后的驱动力可能是多方面的，当然离不开苹果公司的研发与市场推广(如盛大的发布会等)，也离不开苹果“粉丝”们的

    口碑传播效应，以及苹果营造的平台与商业生态系统的“网络效应”。前者是当事公司的主

    动行为，是一种主动作为的力量；后两者也是一些相关的行为主体经由相互作用、一段时

    间之后产生的“循环”的反馈力量。

    案例4-2 “苹果”为什么这么红

    2007年6月29日，苹果公司发布了第一代智能手机iPhone，其后陆续推出了许多代精

    品，在全球范围内引发了智能手机的革命。iPhone也成为引领业界发展的标杆产品，据

    《经济学人》杂志报道，上市10周年iPhone手机累计销售超过12亿部，销售额超过7400亿

    美元，是史上最畅销的科技设备。苹果在2016年的销售额为2160亿美元，其中23来自

    iPhone。

    凭借着产品设计精良、时尚和巧妙的营销，iPhone吸引了大量忠实用户(被称为“果

    粉”)，每当苹果有新品发布，就会引发全球范围内的“换机潮”，成为人们争相传颂的新

    闻话题，也成为竞争对手仿效的对象。因此，自2007年以来，iPhone手机全球销量一路飙

    升(只有2016年销量同比略有下降，见图4-5)。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图4-5 苹果手机2007～2016年全球销量

    [1]

    除了硬件的质量及更新之外，苹果还为iPhone营造了一个封闭但生机勃勃的生态系

    统。首先，大量用户的存在，带动了很多开发商为其开发内容(如电子书、音乐等)、游

    戏以及其他各种应用程序(App)——对开发商而言，用户数量就意味着金钱，一些热门

    应用开发商“一夜暴富”的神话故事激励着更多的开发者前仆后继；这一系统如此兴旺，以

    至于很多开发商要等上数周至数月才能通过苹果在线商店(App Store)的审核。截至

    2017年1月，苹果在线商店的应用数量已经超过了220万个

    [2]。截至2016年9月，用户从苹

    果在线商店下载的各类App数量累积已达1400亿

    [3]。毫无疑问，大量高品质的内容和应

    用程序更增加了苹果手机对用户的吸引力，导致更大的销售量。

    此外，由于iPhone和iPad存在很多共用的元器件和供应商，苹果的大批量采购带来了

    规模效应，一方面使得苹果维持较高的毛利率，可以继续加大研发投入和营销投入，另一

    方面也使其具备了降价的空间和实力。加 入 会 员 微 信 whair004

    练习4-2

    请从结构层面思考，是什么力量推动苹果手机的持续成长？

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“苹果”，查看参考答案。

    一般来说，想透过模式趋势看清潜在的结构，并不容易。这既需要你对问题的分析

    全面，考虑到各种相关的利益相关方，又要能够深入思考，研究各种利益相关者施加的影

    响和受到的影响之间有无直接或间接的互动作用。对此，你可以使用“思考的罗盘”(见第

    5章)和“因果回路图”(见第6章)等技术。

    [1] 资料来源：https:www.statista.comstatistics276306global-apple-iphone-salessince-fi

    scal-year-2007。

    [2] 资料来源：https:www.statista.comstatistics263795number-of-available-apps-inthe-

    apple-app-store。

    [3] 资料来源：https:www.statista.comstatistics263794number-of-downloads-fromthe-apple-

    app-store。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第5章 全面思考

    系统思考的本质是整体思考，其中一个基本要求是：条理清晰地梳理复杂关系，确保

    不遗漏重要实体。正如《荀子·不苟》中所讲：“欲恶取舍之权：见其可欲也，则必前后虑

    其可恶也者；见其可利也，则必前后虑其可害也者，而兼权之，孰计之，然后定其欲恶取

    舍。如是则常不失陷矣。凡人之患，偏伤之也。见其可欲也，则不虑其可恶也者；见其可

    利也，则不顾其可害也者。是以动则必陷，为则必辱，是偏伤之患也。”

    也就是说，你见到一个自己想要的东西，一定要前前后后考虑它有没有风险或你不喜

    欢的地方；见到对你有利的东西，一定要前前后后考虑它有哪些危害。做到全面兼顾、反

    复权衡、谋划，再做出取舍的决定。只有这样才能避免失误。大凡人们的祸患，都来自片

    面思考。见到自己想要的东西，不考虑它有没有可恶之处；见到利益，不考虑它的危害。

    这样动辄有麻烦、自取其辱。这都是片面思考导致的祸患!

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 从局限于本位到关照全局

    组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的

    时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响(请参考案例5-1)。

    案例5-1 福特汽车研发团队的故事

    在福特汽车公司，车身工程师发现汽车的前端有一个振动的问题；为了解决这个问

    题，他们在车的前端增加了一个大的加强件。

    但是，一个又大又重的加强件增加了车重，使得轮胎预留空间变得不合适了——这对

    底盘工程师而言，是一个问题。为此，他们不得不增加轮胎压力来解决这一问题。

    然而，轮胎压力增加之后，振动问题又出现了……

    练习5-1

    请思考，导致这个问题的根本原因是什么？应该如何有效地解决？

    不仅在组织内部如此，组织之间也会通过业务协作、市场竞争、环境等多种机制存在

    相互影响(请参考案例5-2)。

    案例5-2 车间主任老张的烦恼

    老张是某大型集成电路(IC)制造公司封装车间的主任，他们为很多客户同时生产多

    种规格、型号的IC产品，制造流程超过50个步骤。

    现在，老张遇到了一个棘手的问题：由于一些量产问题，A公司某笔订单发生了交货

    迟延，于是A公司向市场部催货，市场部李经理给老张打来电话想了解生产的情况，并希

    望采取措施尽快出货。老张知道，在该公司同时生产上百个不同规格的IC产品，而且A公

    司也有许多不同批次订单的情况下，要找到该笔延迟交货的订单并不容易，更别说改变计

    划有可能造成生产线混乱。但是，他也知道A公司是重要客户，李经理亲自来电话已经说

    明了问题。

    于是，他就指派了专人跟踪A公司的订单，并调整生产计划，加快进度。经过一番折

    腾，A公司的订单终于交货了。

    但是，好景不长，A公司的订单出货不久，B公司又来催货，希望马上拿到货。于

    是，故事重新上演一遍……结果，催货的公司越来越多，而且迅速增加。该公司生产线则

    被不断中断、调整，导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。

    练习5-2

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 请思考，如果你是老张，遇到这一挑战，你应该如何应对？这一对策可能对企业内外

    部各个利益相关者造成什么样的影响？

    作为企业家，面临的内外部实体非常繁多、复杂(见图5-1)，例如客户、员工、各

    级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。企业家必须具备掌握

    全局的系统思考能力。

    图5-1 企业是由多方面实体构成的

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 大局观：既是一种格局，也是一种能力

    如第1章所述，“局限思考”或“见树不见林”是常见的“系统思考缺乏症”。而产生这些

    问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面，也与人们缺乏有效进行整体

    思考的技能不无关系。

    实际上，本位思考几乎堪称人类思维的天性之一。

    第一，人的基本需求是生存，而与他们生存最为紧密相关的就是其身处的周边世界。

    因此，为了维持生存，人的本能是密切地关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的

    信息，要么不可得或信号微弱，要么没有那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。因

    此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。

    第二，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列

    过程或要素相互影响和作用的结果(见图5-2)。

    图5-2 局限思考的成因分析

    图5-2是以系统思考的基本工具——因果回路图(见第6章)来分析局限思考的成因。

    如图所示，人们获取“本地”信息更加容易，因而对本地的认知更多，逐渐形成强烈的本地

    信念，从而更加关注本地信息

    [1]。

    与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全

    局信念，而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注，使得获取全局信息的能力被削

    弱。逐渐地，人们形成了牢不可破的局限思考模式。

    对此，系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，使其可以“见树

    又见林”。

    [1] 在这里，“本地”指的是那些在时空上与我们更为接近的事物，即空间上“与我们紧邻的

    事物”、时间上“在不久的过去和将来”。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 全面思考的辅助工具

    从实践角度看，“实体关系图”“输入输出图”等都是一些简单而有效的全面思考辅助工

    具。

    实体关系图

    实体关系图显示了系统中所有相关的主体(利益相关者)及其之间的关键反馈关系 [1]。与系统的构成要素相对应，它通常包括两类要素：实体和实体之间的反馈。

    例如，就企业内部管理系统而言，可能包括销售部、生产部、研发部等实体，这些实

    体之间可能存在订单、产品、资金等反馈；市场竞争问题可能包括两个以上的法人主体、顾客、供应商等实体，它们之间存在着价格、供需等反馈；医院系统包括患者、医生、护

    士等实体，它们之间存在着病人需求、诊治与服务水平、患者满意度等反馈(见图5-

    3)。

    图5-3 医院系统实体关系图

    参考马尔科姆·克雷格博士的看法，实体关系图包括以下四个重要的功能部件。

    (1)边界

    对于特定的事物，通常都存在一些特征，将系统的有机组成部分与其他部分分隔开

    来。这可能是物理上的界限，例如围墙、壕沟或其他障碍物等，也可能是概念上的，例如

    不同的单位或分类、集合等。

    (2)环境

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 大多数社会系统都不是孤立的，与其他事物存在多样化的联系。因此，边界之外的事

    物通常被人们定义为环境。事实上，如果没有环境，边界就没有存在的意义。当然，环境

    也不是包罗万象的，只有与边界内的事物存在关联或影响的人、事物等，才能构成“环

    境”。凯斯·万·德·黑伊登进一步将其区分为“交易环境”和“背景环境”两类。前者是与组织

    有直接交易的实体或有直接、紧密关系的要素；后者则是对组织有影响或较为间接作用的

    因素，如法律、社会文化等。加 入 会 员 微 信 whair004

    (3)要素(element)

    要素是系统中相对完整的、无法或无须继续细分的人或物，它们是系统的基本构成因

    子。对要素的划分取决于研究和控制的需要。以图5-3所示的医院系统为例，对于医疗主

    管部门而言，医院就是一个合适的要素；而对于医院院长而言，则须将医院进一步细分为

    医生、护士、患者等。

    (4)子系统(sub-system)

    一定数量的要素组成子系统，它们组合起来构成整个系统，它们也可以被细分为更小

    的部分。有时候，要素和子系统的区分是相对的，二者会并存，统称为“组

    件”(component)。

    比如，学校也是系统，可能包括老师、学生及家庭、管理方、社区、当地政府教育

    管理部门等实体，它们之间存在着课程、成绩、工作量等反馈。在彼得·圣吉等著的《学

    习型学校》一书中，有一个实体关系图(见图5-4)，反映了上述实体及其之间的关系。

    当然，教育是当代社会系统中不可或缺的一环，它的构成非常复杂，不仅有传统的学

    校学历教育，还有成人教育、企业内部培训和非正式学习，以及个人层面的终身学习等多

    种形式和层次；不仅有学校、家长，还有很多利益相关团体。对于不同问题，需要恰当地

    定义这一系统的边界。

    图5-4 教育系统实体关系图

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 需要说明的是，实体关系图显示的是一个系统的大致轮廓，是主要构成部件之间的相

    对位置和概要关系，不必包含过多的细节。同时，它勾勒出了系统与环境的边界，反映了

    被观察时刻的系统状况，如同一幅鸟瞰的“快照”，帮助人们看清整体。

    输入输出图(IO图)

    对于开放系统而言，它们与外部环境之间存在着多方面的联系，如果把系统作为一个

    整体来看待，它与外部实体之间的联系可视为系统的输入和输出；同样，因为系统内部各

    要素之间也存在多种相互作用，因此各个过程也存在输入和输出。在这种意义上，过程可

    被视为将各种输入转换为特定输出的一系列活动的组合。有时候，将系统或其内部一个处

    理过程视为一个“黑匣子”，研究其输入和输出，有助于人们摆脱具体的细节，更能聚焦问

    题、明确目的，识别主要过程及其相互关系。

    输入输出图是一个简单易用的工具，用途广泛。它主要包括过程、输入和输出三个部

    分，过程被描述为一个“黑匣子”(以方框来表示，以动词或动名词来命名)，以有向箭头

    来表示各种输入和输出。以项目管理为例，指导和管理项目执行被作为一个过程，它的输

    入输出图如图5-5所示。

    图5-5 项目执行的输入输出图

    在输入输出图中，每一个输入项都应有其特定作用，并且至少在一个输出项中得到体

    现。也就是说，每一个输出项至少和一个输入项有关，是一个或一组输入项被处理以后的

    结果。

    输入输出图可以对任何组织、业务流程或处理过程进行分析，还可进一步地与流程图

    或数据流图结合使用，为人们提供系统更详细的信息。

    [1] 马尔科姆·克雷格博士将其称为“系统布局图”，参见其所著的《看清你的思维图谱》，程云琦译，机械工业出版社，2003。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 思考的罗盘

    为了让大家看到整体，我发明了一个工具——“思考的罗盘”(见图5-6)。通过这一

    工具，可以把与一个问题相关的所有主要利益相关者都列出来，同时促进大家实现“换位

    思考”，并看到各种因果关系之间的相互关联。

    图5-6 思考的罗盘(邱昭良)

    扫描二维码，关注“CKO学习型组织网”，回复“思考的罗盘”，查看邱博士亲自讲解的

    视频。

    在我推广“复盘”这一方法的过程中，在“分析差异的根因”这一环节，很多人都只是简

    单地罗列几方面原因，既不全面，也不深入，这样做产生的副作用有如下几个方面。

    ·分析很浅，无法找到问题的根本原因；

    ·每个人都只是依自己的习惯或经验，站在自己的本位或局部进行思考，无法确保“看

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 到全貌”；

    ·看不到各个利益相关者与问题的关联及相互影响，容易导致大家“归罪于外”，或相

    互指责他人是“罪魁祸首”，影响复盘效果。

    因此，为了真正把复盘做到位，确保大家能将经验转化为能力，“思考的罗盘”作为一

    项简单易用又非常有效的团队研讨引导工具，取得了很好的应用效果。事实上，就像国内

    领先的某乳业公司人力资源部总经理所说：思考的罗盘，威力很强大!

    [1]

    使用步骤及操作指引

    使用思考的罗盘，主要操作步骤简称“五找”，即找问题、找实体、找原因、找结果、找回路。具体说明及操作指引参见表5-1。

    表5-1 思考的罗盘使用指南

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 在梳理出因果回路之后，可以对初步研讨成果进行整理，包括简化、优化，把握重

    点。之后，可进一步参考定义变量与连接的规则(见第6章)，将上述因果回路绘制成规

    范的因果回路图；或者以此作为辅助参考，思考有效解决问题的对策。

    需要提醒的是，在使用“思考的罗盘”时，有如下几个注意事项。

    ·要有开放的心态，学会换位思考，设身处地地站在每个利益相关者(实体)的角度

    去思考。只有充分了解并真正设身处地，才能找到真正重要的原因和结果。

    ·注意把握要点，不要穷究细枝末节，或者将所有无足轻重的原因与结果都一一列出

    来，导致分析起来非常复杂。

    更多精彩电子书，可以+QQ30027966 ·“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题特别有价值和威力的研讨工具。为

    了提高团队研讨的质量，建议划分角色，明确规则，指定引导师(facilitator)，并使用诸

    如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询、名义小组法(或团队列名法)等引导技术。这是非

    常重要的。

    ·“思考的罗盘”或因果回路图都只是决策辅助工具，无法直接给出对策建议。它们只

    是将决策者个人或团队的经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需决策者权衡

    各方面的相互影响后斟酌确定。

    案例5-3 培训还是不培训

    “小杨 ......